Файл: Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью. Направления развития системы бюджетирования, ориентированного на результат..pdf

Результативность функционирования системы бюджетирования зависит от множества факторов, к которым можно отнести: наличие центров финансовой ответственности и правильность распределения между ними полномочий и ответственности; соответствие финансовой структуры организационной структуре предприятия; принятая модель бюджетирования; разработанность нормативной базы и регламента бюджетирования; реальность установленных целей и рациональное распределение функций и задач бюджетирования; уровень системы планирования, учета, контроля и анализа выполнения бюджетов; мониторинг и анализ финансового состояния; уровень компетентности персонала, занятого в системе бюджетирования, и соответствующая его мотивация на повышение профессионализма и самообучение; степень автоматизации бюджетного процесса и другие, определяющиеся спецификой предприятия. Все эти факторы не являются стабильными, они должны изменяться, с целью адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям за счет ее совершенствования.

О результативности системы бюджетирования в конкретный период времени можно судить по тому, в какой мере она удовлетворяет потребностям управления, поскольку от этого коренным образом зависит благополучие предприятия. Опосредованно это выражается в главных финансовых показателях деятельности предприятия. Однако реально оценить уровень результативности системы бюджетирования на основе таких показателей не представляется возможным. Для этого необходимо периодически проводить мониторинг системы.

Таким образом, бюджетирование отличается от других видов планирования тем, что охватывает всю деятельность предприятия (производственную и организационную) и составляется на постоянной основе, а не в связи с реализацией конкретного проекта. Бюджетирование ориентировано на планирование деловой активности как единой системы функционирования предприятия. Грамотная реализация процесса бюджетирования со встроенным механизмом совершенствования позволит существенно расширить перечень задач, для решения которых может быть использована система бюджетирования на современном предприятии.

1.2. Особенности бюджетирования на предприятиях различных видов деятельности

Бюджетирование является одним из способов современного рыночного планирования и управленческого учета. Благодаря системе бюджетов компания может вовремя соразмерить существующую экономическую ситуацию дел и запланированную стратегию по финансовому благополучию компании. Таким образом, бюджетирование позволяет связать основные принципы стратегического планирования руководящих лиц компании и принципы оперативного руководства ею. Главный принцип бюджетирования – системность, благодаря которому достигается взаимосвязь исследования потребностей бюджетирования предприятия и целей финансирования на постоянной основе.

Бюджетирование происходит на основании утвержденного регламента и системы контроля, а также состоит из основных этапов: планирование, выполнение бюджетной программы, анализ текущих данных о бюджетном предприятии, сбор показателей и др.

Чтобы определить логику и систему бюджетирования, нужно определить главные производственные этапы, каждый из которых является законченным циклом действий. Например, при бюджетировании затратной части сельхозпредприятия важно просчитать сельскохозяйственные затраты на производство каждого вида культуры или продукции и установить в каждой из видов конкретную цель бюджетирования^[9].

При составлении бюджетов необходимо детализировать стратегические решения в течение исследуемого периода. То есть, фактически бюджетирование становится инструментом планирования действий, который координирует различные структурные подразделения компании и учитывает интересы рабочего персонала, отдельных специалистов в ходе общей стратегии работы и выполнения поставленных задач.

Бюджетирование включает в себя самостоятельные процессы: организационные, производственные и технологические. В частности, на организационные процессы предусматриваются бюджетные расходы на обеспечение ответственных служб, которые контролируют этапы бюджетирования, определяют организационный процесс, назначают ответственных лиц и занимаются стратегическим планированием.

В частности, при бюджетировании сельхозпредприятий учитываются такие факторы как сезонность производственных и технологических работ, зависимость результатов от погодных и климатических условий, изменения цен на сельхозпродукцию, взаимосвязь технологических этапов (посадка, уход, уборка, хранение, переработка, реализация). При этом важно, чтобы процесс бюджетирования не был оторван от реальности, а был поручен к разработке совместно с агрономами и экономистами, которые непосредственно работают на сельхозпредприятии.

В свою очередь, бюджетирование промышленных производств имеет свои технологические особенности. В основном при бюджетировании учитываются такие факторы как: характеристика целевого потребителя промышленной продукции, изменение и гибкость цен продукции на рынке, прогнозирование и изучение производственных и торговых рисков^[10].

Основной целью бюджетирования выступает наращивание эффективности промышленного производства, благодаря поиску дешевых источников энергии, модернизации, внедрению ноу-хау или рационализаторского предложения, повышению мотивации и применению передовых IT-технологий. Кроме того, при бюджетировании промышленного предприятия важную роль играет ликвидность предприятия, при которой уровень затрат ориентирован на уровень его доходности и в конечном счете – платежеспособность.

Потребности бюджетирования исходят от поставленных целей, согласно которым формируются плановые действия по закупке сырья, технологические затраты, фонд оплаты труда, маркетинговые и реализационные затраты. При этом бюджетирование должно покрывать все затраты на промышленное производство.

Если оценивать эффективность бюджетирования предприятия, исходя из принципа снижения затрат, необходимо учитывать действия прямых и непрямых рисков. В частности, под прямыми рисками следует понимать упущенную выгоду или операционные потери, которые возникают непосредственно при производственном процессе на определенном этапе, например, которые возникают при выборе поставщика сырья или при этапе оформления заказа от клиента. В свою очередь, непрямые риски могут быть связаны с угрозой потери деловой репутации, неправильной кадровой политикой, отсутствием должного контроля в производственной сфере.

При грамотном бюджетном планировании существенно сокращается вероятность прямых и непрямых производственных рисков. Для определения рисков необходимо профессионально оценить возможные потери на основании экспертных заключений о вероятности тех или иных рисков и их масштабах в рамках одного цикла производства. При определении прямых потерь учитывается их классификация: финансовая сфера, сфера снабжения и сбыта, хранения и переработки, а также сфера просчета затрат.

При этом основные потери формируются за счет финансовых злоупотреблений при применении зачетных форм расчетов или при использовании инструментов неденежного расчета. Кроме того, потери образуются за счет учета неликвидных активов и отсутствия схемы отслеживания их ликвидности, в связи с чем возникает большая погрешность при подсчете финансового результата. Поэтому бюджетирование помогает отследить не только финансовые операции, но и просчитать эффективность финансирования на основании финансового результата, а также снизить финансовые потери предприятия на 2-3 %. С применением системы бюджетного планирования достигается увеличение эффективности финансового результата на 5%.

Рассматривая особенности бюджетирования в сфере услуг, следует отметить важность центров распределяемой ответственности, от которых напрямую зависит рентабельность предприятия. При этом вместо производственных рисков риски возникают в сфере снабжения и сбыта, а также в сфере реализации услуг. Центры ответственности сосредоточены на формировании цен на услуги, на продвижение услуг, на формирование затратной части (оплата труда персонала, закупка средств, приобретение технологий, аренда, управленческие расходы).

В некоторых услугах наблюдается сезонность их реализации (турбизнес, прокат, организация летнего кафе), поэтому бюджетирование производится на определенный сезон с учетом заключенных договоров и утвержденного запланированного объема реализации услуг. Наиболее верное бюджетирование возможно при анализе прошедшего сезона и выявлении всех возможных потерь на конкретной точке реализации услуг.

Процесс бюджетирования может подразделяться на несколько независимых этапов: срочный бюджет и перспективный, при которых за основу берутся разные временные отрезки. Эта процедура помогает сделать процесс бюджетирования более гибким и динамичным с целью получения наиболее высокого финансового результата. Чтобы добиться детального бюджетирования отдельных сфер, необходимо прибегнуть к формированию нескольких групп независимых бюджетов в рамках одной кампании. В частности, необходимо подсчитать отдельные бюджеты расходов и доходов в зависимости от планируемых поступлений на основании предыдущего баланса.

Кроме того, формируется вспомогательный бюджет, который основан на инвестиционных доходах, займах и кредитах компании. Отдельно разрабатывается операционный бюджет, который формируется за счет просчета бюджетов по накладным и коммерческим расходам, оплате труда, закупке материалов и основных средств, производственного бюджета и бюджета продаж готовой продукции или услуг.

В последнее время активно применяется система «скользящего бюджетирования», при котором процесс бюджетирования предприятия сферы услуг рассчитан на определенный цикл (период), который непрерывно повторяется. Данные циклы могут образовывать квартал или полугодие, при которых учитываются временные факторы, а за основу берутся показатели предыдущего периода, как наиболее точные. При этом существует периодический годовой бюджет, в рамках которого происходит коррекция бюджетирования. Недостатки периодического бюджета заключаются в невозможности предвидения всех затрат, отсутствии актуальности показателей и ограниченном влиянии менеджеров среднего звена. В то же время при «скользящем» бюджетировании могут возникать иные недостатки: перерасход временных или финансовых затрат, прирост финансовой отчетности и затрат на ее обработку^[11].

В целом, из-за нестабильной экономики в государстве, периодически возникающих инвестиционных и политических рисков, компаниям приходится учитывать нестабильность рынка и формировать бюджеты со стратегическими запасами рисков, в рамках которых возможно заниматься предпринимательской деятельностью. Отсутствие финансовой стабильности делает планирование финансовых результатов и бюджетирование многих видов деятельности малоэффективным. Поэтому ведущие экономисты в таких условиях предлагают применять вариативный подход бюджетирования, при котором рассчитываются несколько вариантов бюджетов как периодических, так и «скользящих», разработанных по разным предполагаемым сценариям развития рыночных условий.

Независимо от вида деятельности предприятия процесс бюджетирования предполагает наличие организационных структур, обеспечивающих создание, утверждение и контроль исполнения бюджетов.

Выделяют субъекты и объекты бюджетной системы (БС). К субъектам БС относятся подразделения, отвечающие за консолидацию бюджетов и разработку сводного бюджета (планово-экономические службы, аппарат управления организации). К объектам БС относятся подразделения, которые генерируют расходы организации (подразделения продаж, отдел закупок, отдел логистики и др.).

Только хорошо организованная система взаимосвязей между субъектами и объектами БС позволит осуществлять эффективный процесс бюджетирования в компании. На практике же нередко встречается размытое закрепление ответственности за подразделениями, что приводит к негативным последствиям в организации процессов планирования. Поэтому организационная структура и функциональные обязанности каждого ее элемента должны быть регламентированы нормативными документами.

Обычно выделяют два способа организации работы по составлению бюджетов:

Сверху - вниз (break-down). Планирование начинается с руководства. Оно определяет ключевые стратегии и задачи, в том числе плановые показатели объема продаж, прибыли и др. Далее планирование детализируется на более низких структурных уровнях (рисунок 4).

Снизу - вверх (build-up). Первый этап планирования осуществляют сбытовые и производственные подразделения, далее бюджет переходит на более высокий уровень, где проходит процедуру корректировки и согласования (рисунок 5).

Объекты БС

Субъекты БС

Контрольный орган

Бюджетный комитет

Рисунок 4. Метод организации бюджетного процесса
«сверху - вниз»