Файл: Роль мотивации в поведении организации (Совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников ООО «ТомРитейл»).pdf

1. . Наладить сотрудничество с вузами на долгосрочной основе, чтобы был постоянным поток молодых специалистов.

Б). Не игнорировать, а работать с откликами текущих и бывших сотрудников, для формирования благоприятного впечатления об организации как о работодателе.

1. . Грамотно общаться с рынком труда (корректные собеседования, тщательно составленные объявления о вакансиях, корректные собеседования и так далее).

HR-тренд № 3

Индивидуализированный подход к управлению персоналом

Около пяти лет назад во главу в работе с персоналом ставилось командообразование. В организацию попадают разные сотрудники, с разным бэкграундом, носители разных корпоративных культур. Если из этой разрозненной группы удавалось создать команду единомышленников - это считалось огромной победой как HR- службы, так и линейных руководителей.

Общая идея, дело, порой общая на всех ответственность и мотивация - это все остается в прошлом. Ядро рабочей силы смещается в сторону

индивидуалистов, не приемлющих коллективной ответственности. Им неинтересно быть игроком команды. Они не боятся брать ответственность на себя, в то же время хотят осознавать свой вклад в общее дело, ценят свои личные успехи выше успеха всей организации. В этих условиях HR-менеджеру важно видеть каждого сотрудника в отдельности. Необходимо также индивидуально подбирать

мотивацию, исходя из интересов и сильных сторон сотрудника.

HR-тренд № 4

HR-департамент как зона изменений

Стремительно меняющаяся среда становится современными реалиями бизнеса, к которым необходимо подстроиться. HR- департаменту доверена роль инициатора изменений. Поэтому специалистам по работе с персоналом нужно знать, какие сотрудники, в какой момент времени и с какими навыками понадобятся организации. HR-службе нужно понимание стратегических целей организации, особенностей и перспектив развития её бизнеса.

HR-тренд № 5

HR-специалист создает собственный персональный бренд

Социальные сети облегчили общение во всех сферах. Но интернет будет бесполезным, если в нем не будет присутствовать HR. Простое использование социальных сетей как дополнительных каналов в поиске кандидатов не даст эффекта. Нужно полное погружение, в свою специализацию и новые способы коммуникации.[2]

В наш век, когда профессионализм ценится как никогда раньше, очень важно повышать статус эксперта. Участвовать в мероприятиях как онлайн, так и в реальных событиях и конференциях, делиться с рынком и отраслью своими знаниями. Это отличный способ получить огромный пул заинтересованных соискателей в будущем.

---

Геймификация - это процесс привлечения аудитории, при

котором, берется лучшее от программ лояльности, игровых механик и поведенческой экономики. На сегодняшний день успех или провал организации все больше зависит от уровня вовлеченности сотрудников и клиентов. С помощью геймификации становится возможным на длительное время привлекать новых клиентов, мотивировать и удерживать талантливых сотрудников и добиваться успеха в условиях жесткой конкуренции.[3] Несмотря на рост исследовательского интереса и расширение применения на практики, концепция геймификации недостаточно теоретически разработана, отсутствуют стандартизированные правила и процедуры её внедрения в деятельность организаций.[4] Геймификация не является процессом создания игры, а выступает лишь переносом отдельных позитивных элементов и характеристик игры (правила, цель, обратная связь и свобода участия) в неигровую сферу. Наиболее часто геймификацию определяют как частичное включение игровых элементов в создание интерактивной системы взаимодействия без полноценной игры в качестве конечного продукта. В самом широком смысле, геймификацию определяют как процесс применения игровых элементов и механизмов в неигровом контексте.

Г. Зиккерман и Дж. Линдер акцентируют внимание на практической значимости геймификации, рассматривают её, прежде всего, как инструмент, дополняющий и повышающий эффективность брендинга организации, указывая на то, что концепция геймификации должна основываться на эффективном использовании игровых элементов и методов, заимствованных из онлайн игр; опыта реализации программ лояльности. При этом отмечают, что особое внимание должно уделяться внутренней и внешней мотивации участников.

Систематизируя практику применения геймификации российскими и зарубежными организациями в области управления персоналом, можно выделить следующие наиболее востребованные направления ее использования:

1. Как инструмент подбора персонала. Например: компании Volvo Group Россия на своем опыте показывает, что с помощью внутрикорпоративных конкурсов можно замещать 75% менеджерских позиций и использовать игры как инструмент формирования кадрового резерва.
2. Как инструмент программ адаптации и преодоления дезадаптации сотрудников. Компания TWiga использует для этих целей внутрикорпоративные театры и творческие конкурсы.^[5][6]
3. Как инструмент мотивации персонала. Например, «Альфа Банк» использует симулятор «Альфа-город», мотивируя своих сотрудников продавать больше банковских продуктов, так как их реализация позволяет сотрудникам получать баллы, которые можно потратить на строительство зданий в игре, обменять на подарки.
4. Как метод, повышающий эффективность обучения сотрудников на рабочих местах. Например, компания Proplex использовала онлайновый тренажер, для отработки продавцами навыков диалога с покупателями, за лучшие попытки они получали подарочные сертификаты.
5. Как инструмент командообразования и развития корпоративной культуры. В целом игровые элементы и механизмы (проведение игр, конкурсов, состязаний и мастер-классов в офисе и т.д.) способствуют выстраиванию эффективных личных взаимоотношений между подразделениями и сотрудниками.
6. Как инструмент визуализации успехов и достижений сотрудников . Например: виртуальные доски почета.
7. Как инструмент, позволяющий сотрудникам самореализовываться в областях, не связанных напрямую с рабочим процессом. Компания IBM использовала организацию внутреннего конкурса на перевод документации не только чтобы снизить издержки на приглашенных переводчиков, также чтобы расширить возможности участия сотрудников в благотворительных мероприятиях.
8. Как инструмент, повышающий эффективность инновационного процесса в организации. Используя бизнес-модель инноваций с применением методов геймификации, организации поощряют сотрудников генерировать идеи и определяют самых перспективных сотрудников.
9. Как инструмент вовлечения персонала в работу организации. Способность игры вовлекать сотрудников в какой-либо процесс, является одним из самых значимых аргументов HR-менеджеров, чтобы убедить руководство организаций внедрять геймификацию. Если сотрудники вовлечены в работу, они легко концентрируются на поставленных задачах, способны находить баланс между задачей и умением, испытывают дополнительную ответственность за свои действия и почти не ощущают времени.[7]

---

Несмотря на столь позитивные результаты и рост геймификационных программ, внедрение концепции геймификации в сфере управления персоналом идет медленными темпами. Согласно исследованию рекрутинговой компании «Бигл» (в ходе исследования были опрошены 400 сотрудников из различных отраслей и 108 руководителей компаний), 27% российских работодателей ничего не слышали о геймификации, а 60% опрошенных работников никогда не сталкивались с ней в процессе работы.[8]

Из вышесказанного можно сделать вывод, что потенциал геймификации в сфере управления персоналом недооценен. Несмотря на позитивные прогнозы в профессиональной, и в академической среде присутствует немало критиков геймификации. Многие из них указывают на неспособность геймификационных проектов достигать поставленных бизнес-целей, признавая, однако, что в большинстве случаев это связано с плохим дизайном проектов. Другие акцентируют внимание на том, что геймификация - это упрощение игры, созданное маркетологами и большим бизнесом для получения легкой прибыли. Существующая неопределенность термина позволяет сводить геймификацию к отдельным компонентам игры. Таким образом, самое важное из игры уходит, а остается только игровая техника.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТОМРИТЕЙЛ»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «ТомРитейл»

Объектом исследования данной работы является деятельность организации ООО «ТомРитейл». Полное официальное наименование предприятия - Общество с Ограниченной Ответственностью «ТомРитейл». Юридический адрес организации: город Томск, улица Кулагина, д.6В, 634021.

ООО «ТомРитейл» создано в целях: получения прибыли, насыщения потребительского рынка товарами, создания новых рабочих мест, совершенствования рыночной инфраструктуры.

---

Для достижения этих целей организация осуществляет торгово­закупочную деятельность.

ООО «ТомРитейл» самостоятельно формирует свою учетную политику, исходя из своей организационной структуры, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности для осуществления постановки бухгалтерского учета. При этом она руководствуется законодательством РФ о бухгалтерском учете, нормативными актами Министерства финансов РФ и органов, которым федеральными законами предоставлено право регулирования бухгалтерского учета.[9]

2.2Анализ и выявление проблем системы управления персоналом в ООО «Том-Ритейл»

Проанализируем систему управления персоналом ООО «ТомРитейл».

Отдел подбора персонала - подсистема управления, направленная на привлечение и эффективное использование имеющейся в организации рабочей силы. Для анализа данного отдела необходимо рассмотреть следующее:

Подбор персонала - важнейший этап в работе с кадрами, он включает в себя расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор и формирование кадрового резерва. Правильный выбор кандидата может увеличить производительность и прибыль, а так же повысить лояльность сотрудников к организации. Неверный выбор сотрудника отражается на большой текучке персонала и низкой компетенции сотрудников. Текучка кадров в ООО «ТомРитейл» составила: 2015 год - 62%, 2014 год - 54%, это высокий показатель текучки для розничных сетей. В ООО «ТомРитейл» не ведется долгосрочное планирование кадров. Как правило, при освобождении штатной единицы происходит поиск нового сотрудника, что является недостатком организации системы управления персоналом. Устранение этого недостатка могло бы привести к решению такой важной проблемы, как снижение текучки кадров.

ООО «ТомРитейл» необходимо внедрить долгосрочное планирование и создать кадровый резерв.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление сотрудника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе. На сегодняшний день материальная мотивация сотрудников

ООО «ТомРитейл» составляет оклад и бонусная часть которая зависит от того сколько баллов по листу мониторинга в совокупности получил сотрудник за месяц. Данной мотивации явно недостаточно чтобы стимулировать сотрудников на выполнение ими качественной и своевременной работы. Необходимо внедрить дополнительную систему материального стимулирования сотрудников.

---

Потери. Важное значение для увеличение прибыли организации так же оказывает уменьшение количества потерь и порчи товаров. В ООО "ТомРитейл" на списание товара ежемесячно дается норматив 0,35 % от товарооборота, в среднем эта сумма составляет 50 тыс. рублей на магазин в месяц, в год это 600 тыс. рублей. Потери реальные в месяц составляют 50-70 тыс. рублей, в год сумма составит 600-740 тыс. рублей. Разница составляет: 740-600=240 тыс. рублей.

Эти 240 тыс. рублей вычитаются из зарплат сотрудников магазина. Отсюда следует, что в месяц сотрудники должны выплатить в среднем 20 тыс. рублей, 240:12=20 тыс. рублей. Коллектив магазина в среднем по 24 сотрудников, получаем 20 000 : 24 = 830 рублей, и эта сумма будет вычитаться с каждого сотрудника ежемесячно.

2.3 Совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников ООО «ТомРитейл»

На основе проведенного анализа системы управления персоналом в ООО «Том-Ритейл» можно выделить отрицательные моменты в организации управления персоналом. Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом организации. Устранение данных минусов поможет ООО «Том-Ритейл» снизить текучку кадров. Для розничных сетей проблема текучести сотрудников очень высока по сравнению с другими областями, среди продавцов подчас - катастрофическая. ООО «Том-Ритейл» необходимо обратить внимание на приведенные ниже недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности организации. Рассмотрим данные недостатки подробнее:

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу). Во избежание данных ошибок в будущем следует параллельно с планированием общих тенденций развития организации прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском сотрудников. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойных. Поиск будущих сотрудников можно организовывать в учебных заведениях нашего города, например таких как: «Колледж индустрии питания, торговли и сферы услуг»; «Томский экономико-промышленный колледж» и т.д. Внедрить следующие мероприятия для привлечения интереса учащихся к организации и формирование их лояльности к ООО «Том-Ритейл»:

---