Файл: Мотивация и ее теории (Система мотивации в McDonalds).pdf

В Великобритании имеется 1200 ресторанов, из которых две трети являются франчайзинговыми, а 400 принадлежат компании. McDonald’s имеет возрастной состав работников до 25 лет с равным гендерным балансом. 

Бизнес-цели, на которые воздействуют преимущества: 

• Сохранение преимуществ в соответствии с бизнес-стратегией 
• Новые преобразования ресторанов и влияние на их сотрудников 

Преимущества, предлагаемые ресторанами McDonald’s 

Пенсия 

Определена схема вклада для всех работников на окладе. Персонал может внести свой вклад как минимум в 3% и получать соответствующие взносы работодателя в соотношении 1:1, 1,5:1 или 2:1 в зависимости от возраста и стажа работы до максимального взноса работодателя в размере 10%. Наемные работники, которые не желают внести свой вклад в 3%, будут получать минимальные уровни взносов, установленных в соответствии с автоматической регистрацией. 

Здоровье и благополучие: 

• Частное медицинское страхование для всех почасовых работников после трех лет работы и для персонала на окладе после шести месяцев работы. 
• Стоматологическая машина 
• Офтальмологические услуги 
• Выделенный раздел благополучия на портале сотрудника, ourlounge.co.uk 

Групповые риски: 

• защита доходов (для персонала на окладе по пенсионной схеме, за исключением тех, что автоматически зачислены) 
• личное страхование от несчастных случаев 
• страхование жизни 

Поездки персонала: 

Автомобили компании: доступны для менеджеров ресторанов и персонала эквивалентных классов, а также сотрудников на руководящих должностях 

Преимущества для семьи: 

• Усовершенствованная политика материнства и отцовства политика для работников на окладе 
• Пособия по уходу за детьми посредством договоренностей через зарплату 
• Гибкие режимы рабочего времени 
• Вахтовый метод (деление рабочего места) 
• Оплаченный восьминедельный академический отпуск после 10 лет работы для работников на окладе 

Схемы поощрения: 

• Сотрудник месяца для каждого ресторана 
• Сотрудник квартала для каждого ресторана 
• Сотрудник года (национальный победитель) 
• Награда Рэя Крока для лучших менеджеров ресторанов 
• Праздничная награда для нересторанного персонала 
• Премия Президента для нересторанного персонала 
• Награды для всех сотрудников за каждые пять лет от пяти до 30 лет службы 
• Ресторан года 
• Консультант года 

Поощрительные выплаты / выплаты, связанные с производительностью: 

Три бонусные схемы: 

• Ежемесячная схема для почасовых работников 
• Ежеквартальная схема для команды менеджеров ресторана 
• Годовая схема для офисов отделов поддержки 

Отдых: 

• 28 дней, включая праздничные дни для почасовых работников 
• 30 дней, включая праздничные дни для работников на окладе 

Другое: 

• Все сотрудники получают право на бесплатное питание во время работы 
• Схема скидок для сотрудников 
• Беспроцентные кредиты на неотложные нужды для работников на окладе 

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников: 

• Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения. 
• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. 
• Положительное подкрепление результативнее отрицательного. 
• Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний. 

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы. 

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. 

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива. 

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. 

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника. 

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. 

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. 

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. 

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию. 

Филина Фаина. Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников https://www.klerk.ru/job/articles/427995/ (04.09.2015) 

 2.2. Как инновационность преображает корпоративную культуру

Доклад Александра Филатова, генерального директора холдинговой компании Arkley Capital (управляет активами Челябинского трубопрокатного завода), назывался «Белая металлургия — философия преображения: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?» 

В 2005 году компания приступила к обновлению старых советских производств. Преобразования были необходимы для создания современного производства и более благоприятных условий труда. Челябинский трубопрокатный завод, как и многие производства в то время, столкнулся с проблемой всероссийского масштаба — нежеланием молодых кадров идти работать на завод. 

Компании потребовались годы на то, чтобы внедрить новую философию труда в металлургическом производстве. Сегодня новый цех завода оснащен новейшим оборудованием, в нем организованы зоны отдыха с японскими садами, библиотекой и т д. Александр Филатов признается, что обновление производства оказалось мощным инфраструктурным плацдармом для дальнейшего развития. Белая металлургия стала своеобразным инструментом корпоративных ценностей, который помогает вовлекать людей в работу. Сейчас копания отрабатывает производственную систему, позволяющую требовать от персонала повышенную эффективность. 

Яна Аржанова. Winning The Hearts  - 2014: лучшие практики мотивации персонала https://kontur.ru/articles/1389  (27.11.2014) 

Обновление производства способствовало привлечению работников на предприятие. Людям важны ценности, поэтому руководству предприятия важно эти ценности предоставить. Это пример того, как работа руководителя влияет на работу сотрудника. Планировка зон отдыха, а также появление библиотеки дало свои результаты. Появились новые рабочие места. Лучше стало для людей, а также предприятие смогло укрепить свои позиции на рынке. Экономия на оборудовании позволила привлечь новых сотрудников.  

Наемному сотруднику со своей стороны надо уметь ставить цели. Если человек имеет представление, кем он может стать, чего он хочет и как этого добиться, то его эффективность возрастает. Отвечая на вопросы: как ехать? Куда ехать? На чем ехать? И зачем ехать? Человек лучше справляется со своими задачами на работе. В качестве вознаграждения за хорошие результаты работы он может получить денежные выплаты. Это, возможно, подстегнет его заниматься с большим рвением своими делами.  

Существуют разные типы людей, одни склонны к власти, другие же хотят, чтобы ими управляли. Чтобы заработать, человек должен понимать, что он делает. Существуют различные теории мотивации, среди которых можно выделить: Теория приобретенных потребностей Д.МакКлеланда, Теория мотивации потребностей Маслоу, Теория ERG Альдерфера, Теория двух факторов Герцберга, Теория ожиданий Врума, Модель Портера-Лаулера, Гедоническая мотивационная теория и т.д.  

Так, согласно Гедонической теории, человек стремится к максимизации удовольствия, наслаждения и минимизации неудовольствия, дискомфорта, боли, страдания. 

В более известной и распространенной теории потребностей Маслоу у человека есть потребности. Пока он не “заполнит” одну из потребностей, другая не появится. Точно также новая потребность, когда она будет выполнена, даст место новой. При этом уже готовые потребности не мотивируют. Поэтому надо постоянно обновлять свои интересы и стремиться к чему-то новому, искать и удовлетворять потребности. Также в этой теории надо обратить внимание на иерархию потребностей. Она состоит из пяти ступеней. Нижняя ступень включает в себя физиологические потребности (питание, жилье, одежда). На второй ступени стоят потребности в безопасности. Третья - необходимость в социальном статусе. Четвертая - потребность в признании (власть, право принимать решения). И последняя, пятая - потребность в самовыражении. Согласно теории, необходимо заполнить нижнюю ступень, чтобы появилась более высокоуровневая потребность.  

Рассмотрим третью ступень иерархии - социальный статус. Достигая определенных успехов на работе, человек получает определенный набор признаков, который выделяет его в обществе. Например, пенсионер, это тот, кто может выйти на пенсию, пользоваться социальными льготами от государства. Также это уважение от молодых сотрудников. То есть старшее поколение служит примером для других. Поощрение в лице руководителя служит стимулом работать, а затем выйти на пенсию.  

Другой социальный статус - звание в спорте. Например, пловец получает его за личные достижения на соревнованиях, или в команде.  

Но более важным является выделение достигнутого статуса. Его индивид получает благодаря собственным действиям: служба в армии, получение образования, повышение в должности. 

При этом существуют определенные модели поведения, связанные со статусом. Например, начальник склада не может себе позволить вести себя не так, как этого ожидают подчиненные. Но начальник имеет право в силу своего положения указывать на какие-либо ошибки в работе, старается донести свое видение проблемы. Возьмем такую ситуацию: в интернет-магазине количество заказов увеличилось на 40%. Для того, чтобы магазин не потерял клиентов, ему надо организовать быструю доставку товара конечному покупателю. На складе, где хранится товар, в одном из отделов не хватает кладовщиков, которые бы смогли упаковать товар в ближайшее время. Начальник в этом случае может попросить подчиненных остаться еще на один час на работе, чтобы успеть подготовить и отправить заказы. Ему надо замотивировать сотрудников, и он им обещает прибавить к основной зарплате в конце месяца 10%. Таким образом, сотрудник захочет остаться на дополнительное время на работе. Фирма же обслужит клиентов и заработает.