Файл: Корпоративная культура в организации (Управление корпоративной культурой).pdf

Третий этап комплексной оценки культуры организации заключается в определении ее особенностей. Для этого в исследовании была использована методика OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели корпоративной культуры (клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая), шесть атрибутов культуры (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха) и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из атрибутов. Преимуществом данного метода является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем формулируются необходимые направления для проведения изменений в корпоративной культуре (табл. 3).

Результаты исследования по данной методике показали, доминирование иерархической культуры (34 %). Второе место занимает рыночная (33 %), третье — клановый тип (19 %), адхократическая составляющая культуры (14 %) находится на последнем месте. Такое положение дел не устраивает сотрудников предприятия.

Таблица 3 - Ценности типов организационной культуры.

В перспективе персонал организации стремится за счет снижения рыночной и иерархической культуры повысить уровень клановой до 32 % и адхократической до 27 %.

Графическое изображение результатов исследования на данном этапе оценки культуры представлено на рисунке 2.

Заключительный этап — количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры. Для этого использовалась модифицированная методика Денисона, которая состоит в определении индикаторов культуры, установлении их значимости, а также расчете индекса культуры.

Рис. 2 - Корпоративная культура в банке «ВТБ 24» по методике OCAI

Анализ полученных результатов по данной методике показал, что на предприятии наиболее значимой характеристикой культуры является стратегическое управление, т. е. доведение стратегических целей до персонала, индекс культуры равен 0,61, что соответствует среднему уровню. Такие характеристики как согласованность действий, развитие человеческого капитала необходимо повышать, ведь их индикаторы находятся на низком уровне.

Проведенный во второй главе анализ эффективности корпоративной культуры в банке «ВТБ 24» позволил определить направления ее совершенствования, которые будут рассмотрены в третьей главе.

3. Основные направления совершенствования технологии формирования корпоративной культуры банка «ВТБ 24»

По результатам проведенного исследования корпоративной культуры в банке «ВТБ 24» можно дать следующие рекомендации по повышению корпоративной культуры: создание корпоративного кодекса и введение единого стиля одежды; ведение фотоальбома о жизни предприятия; создание на информационном стенде рубрики «Именинник» и др.

Для того чтобы благодаря корпоративной культуре на предприятии можно было поддерживать стратегию развития и повышать эффективность деятельности руководству необходимо систематически предпринимать следующие процедуры: собирать данные, описывающие состояние объекта изучения, перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); собирать данные, которые характеризуют отношения корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, местным населением, обществом в целом, и проводить качественный анализ возникшим отношениям.

Необходимо проведение анализа соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам предприятия. Необходима разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались не прогрессивными.

Необходимо также своевременно провести мероприятиями для формирования прогрессивной культуры: разработать системы ценностей, целей и задач для всех участников предприятия; разработать системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов предприятия; разработать программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством; обеспечить корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями; внедрить информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.

На формирование корпоративной культуры влияние морально-психологический климат в коллективе.

Морально-психологический климат – это психологический настроение коллектива, складывающийся из общения в группе, из чувств, эмоций, обоюдно испытываемых между работниками, из мнений и оценок, готовности отвечать за свои слова и поступки окружающих. Потому, морально-психологический климат коллектива может быть, как благоприятным, так и неблагоприятным. Выделяют следующие признаки благоприятного морально-психологического климата в коллективе: доверие и доброжелательность друг к другу между работниками; информированность всех сотрудников о задачах и делах; свободное выражение своего мнения при обсуждении коллективных вопросов, удовлетворенность отношением к фирме; эмоциональная включенность и взаимопомощь; принятие на себя ответственности, как коллективом в целом, так и каждым из его членов.

Благоприятный морально-психологический климат способствует формированию профессиональной культуры. Такой климат представляет собой результат упорной воспитательной работы с коллективом, воплощение системы мероприятий, создающих отношения между руководством и подчиненными. Создание и улучшение морально-психологического климата - это задача любого руководителя, которая непрерывно стоит перед ним.

Существует некоторое количество разных мер по регулировке морально-психологического климата в коллективе.

Одним из них считается моральное стимулирование деятельности трудового коллектива. Моральное стимулирование труда - это регулировка поведения работника на основе предметов и явлений, отображающих общественное признание, увеличивающих авторитет работника.

Информирование сотрудников. Информирование как устройство стимулирования персонала средством регулярного снабжения верно выбранной честной информацией основывается на подборе, обобщении, оформлении и распространении зрительными и вербальными средствами различных сведений в большей степени положительного содержания.

Современным методом организации информационной среды считается создание локальных информационных ресурсов - интернет-порталов.

Интернет-портал - это информационная среда с рядом многофункциональных задач, позволяющих наиболее полно исполнять коммуникации внутри банка «ВТБ 24» - между работниками, отделами.

Организация мероприятий. Неотделимой частью своеобразия организации считаются проводимые в ней коллективные события - праздники, тренинги, тимбилдинг. Они считаются не только методами «развлечь» работников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего стиля банка «ВТБ 24».

Награждение лучших работников. Одним из важных способов морального стимулирования считается официальное признание наград средством награждения наилучших работников из - за отличия в труде, важные для деятельности организации и потому поощряемые публично и официально.

Регулирование отношений. Регулировка отношений содействует установлению положительного характера межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Сообразно своей сущности данные отношения предполагают собой субъективно переживаемые связи между работниками, которые беспристрастно появляются в характере и методах обоюдных воздействий, оказываемых работниками друг на друга в процессе общей трудовой деятельности и общения.

Главными факторами формирования морально-психологического климата считаются последующие: характер организационных взаимоотношений такого общества, составной частью которого считается коллектив; оглавление, организация и условия трудовой деятельности; индивидуальности работы органов управления и самоуправления; характер управления; степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы; социально-демографические, психологические, половозрастные особенности группы и т.д.

Для улучшения и сохранения благоприятного климата в банке «ВТБ 24» можно предложить следующие рекомендации:

1. Проводить социально – психологические тренинги по укреплению доверия сотрудников друг к другу, а также и к руководителю коллектива. Эти социальные тренинги могут проводить кадровый центр психологической помощи, психологическо-тренинговый центр.

2. Упражнение на сплочение коллектива «Поиск сходства». Упражнение эффективно сплачивает коллектив, дает участникам внимательно присматриваться друг к другу и обнаруживать сходства.

3. Время от времени проводить анонимный опрос сотрудников. Чем больше положительных ответов на вопросы, тем лучше рабочая атмосфера.

Благоприятная атмосфера в коллективе зависит от таки показателей, как температура, освещенность, расположение столов, за которыми сидят сотрудники, близость соседей – коллег и наличие или отсутствие личного пространства, есть ли где отдохнуть или расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся нормы взаимоотношений в коллективе. Сильное влияние оказывает форма обращения друг к другу, отсутствие или присутствие общих тем для разговоров.

Перечисленные выше рекомендации позволяют и будут улучшать и анализировать морально – психологический климат в коллективе.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что умелое использование корпоративной культуры позволит банку «ВТБ 24» привести предприятие к успеху и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура — это тип поведения, стиль жизни и мышления, система этических норм в профессиональной среде. Создание корпоративных ценностей — это преднамеренный метод внедрения, популяризации применения корпоративных традиций, построение условий для формирования традиции поведения в компании.

Руководство ВТБ24 приняло модель корпоративных смыслов, которые дали сотрудникам понятие о том, что банк находит наиболее значимым в собственной работе. У клиентов заявленные правила банка должны сформировать точное понимание о тенденции к улучшению предоставляемого им обслуживания. Принятые ценности ВТБ24: персонал, безопасность, развитие, продуктивность, искренность и энергия.

Деятельность по созданию ценностей банка происходила в несколько стадий с 2012 года, когда на собрании топ-менеджеров банка в Латвии установили новую модель общей культуры ВТБ24.