Файл: Корпоративная культура в организации (Управление корпоративной культурой).pdf

Доработка и внедрение изменений. Здесь также существует несколько этапов действий:

- планирование;

- реализация на практике;

- фиксация промежуточных результатов;

- улучшение системы коммуникации и координации между сотрудниками;

- изменение фокусировки внимания менеджеров со старых приоритетов на новые;

- руководство реагирует на возможные кризисы и разрешает их.

Контроль и оценка. Здесь важно не останавливаться на достигнутом, не форсировать изменения силой, укрепить полученные результаты и отслеживать их во времени.

Установка ряда культурных норм в организации часто связана со спецификой отрасли или отношений на рынке, скоростью внедрения нововведений, поведением потребителей и т.д. Например, венчурным фирмам, разрабатывающим новые технологии, свойственна ориентация культуры на веру в изменения. Корпоративная культура развивается и меняется в течение всего жизненного цикла организации. Изменения происходят как постепенно, так и резко, в зависимости от базовых установок и ситуации в целом [3, c.91].

Сила культуры определяется следующими показателями:

- плотность культуры (то количество важных в работе установок, которое разделяется работниками. Чем их больше, тем «плотнее» культура. В ней может существовать несколько уровней, каждый из которых влияет на поведение работников);

- насколько разделяется работниками официальная парадигма (есть ли субкультуры, какие они);

- ясность приоритетов.

Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру.

Развитие культуры в организации происходит следующими путями:

1) Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов.

2) Реакция руководства на кризисы, критические ситуации. Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства корпоративной культуры.

3) Роли: их моделирование и тренировка. Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли. Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д. Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель.

4) Вознаграждения, статусы. Система поощрений – неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности. Таким же образом работает система повышений в должности.

5) Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении. Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры, в зависимости от того, насколько удовлетворяются потребности работников.

6) Символы, обряды, ритуалы. Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам.

Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность. Даже управленческие решения могут ритуализироваться[2, c.124].

Нужно помнить, что развитие и поддержание корпоративной культуры зависит от работников. Поэтому как культура формирует их поведение, так и они могут оказывать влияние на культуру и стимулировать изменения. В зависимости от ситуации влияние поведения на общую культуру организации может проявиться не сразу, а в течение нескольких лет. Поэтому важно отслеживать изменения в поведении, исследовать их.

1.3 Роль корпоративной культуры и организационная эффективность

В основе корпоративной культуры заложен один из вышеназванных элементов: философия организации. Она формируется на этапе проектирования организации и содержит самые общие законы и положения работы организации. Отталкивается философия обычно от общенациональных или мировых нормативов: Декларации прав человека, Конституции, Гражданского кодекса, законов о труде. На их основе формируется устав, в котором содержатся элементы философии организации. При разработке устава учитывают специфику региона, количество работников и их культурных уровень, тип производства, общий уровень жизни в регионе. На философию опираются при формулировке миссии, основных целей, правил поведения. Единая философия способна объединить людей разных возрастов и конфессий, помогает сохранять стабильность в организации во время кризиса. Игнорирование основной философии организации приводит к конфликтам между руководством и работниками, организацией и поставщиками или клиентами, понижает имидж, приводит к кризисам.

Взаимное влияние определяет обе стороны корпоративной культуры. С одной стороны, сформировавшиеся нормы определяют поведение работников, с другой стороны, сами работники формируют и корректируют культуру организации. Благодаря культуре, организации становятся носителями социокультурных ценностей, а не просто механизмами по получению прибыли. Именно социокультурная ценность позволяет существовать на рынке на основе имиджа и признания. Сильная культура позволяет организации остаться на рынке даже при резкой смене направления деятельности или обесценивании первоначальных целей. Корпоративная культура – явление нестабильное и неоднородное. В любой организации помимо доминирующей культуры возможно появление субкультур, причем любая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных возможностей, поддержки руководства. Для общества в целом корпоративная культура становится одной из субкультур.

Рост и развитие любой компании неразрывно связано с таким понятием, как эффективность управления процессами и персоналом. Несмотря на то, что этот термин становится очень популярен среди руководителей и тренинг – менеджеров, он не имеет научного определения и на данный момент практически не разработан учеными. Современная эффективность управления – это во многом прикладное понятие, связанное с повышением доходности фирмы за счет грамотного принятия управленческих решений, ведения кадровой политики и правильного распределения ресурсов на предприятии.

Еще одним термином, связанным с эффективностью управления, является продуктивность. Часто их путают между собой и ошибочно считают, что это одно и то же. На самом деле эти два понятия тесно связаны. Продуктивность – это количество создаваемой продукции относительно затрат на нее. Не всегда она связана с тем, как ведется управление на предприятии. Иногда это может быть результатом хорошей материальной базы. Повышая эффективность управления организацией, обязательно будет возрастать и ее продуктивность. Это процесс представляет собой использование имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели. Разработка и внедрение новых технологий, обучение персонала, повторное использование материалов говорит о том, что эффективность управления возрастает[18, c.23].

Нужно понимать, что это, прежде всего, процесс, охватывающий все сферы функционирования предприятия, оптимизирующий его. Для того чтобы повысилась организационная эффективность управления необходимо четко определить цели и задачи, выявить пути интенсивного развития, разграничить и определить полномочия сотрудников, выявить все имеющиеся ресурсы, повысить мотивацию персонала, осуществлять систематический контроль над ходом выполнения всех работ на каждой стадии производства.

Очень важным моментом является определение проблем организации, выявление причинно – следственных связей, а также путей их решения. Сложности компании - это зеркало ее потребностей. Например, проблема заключается в нехватке сырья. Нужно определить в связи, с чем она возникла (поставщики, нерациональное использование ресурсов), проанализировать пути ее решения, задействуя при этом внутренние и внешние возможности. Стоит помнить о том, что цели должны быть реальными, а пути их достижения – опираться на логические выводы о причинах возникновения потребностей. Другими словами, повысить эффективность управления можно лишь ставя пред собой четкие задачи и определяя пути их решения, основываясь на полном анализе проблемы.

Каждому руководителю известно то, что добиться результатов без заинтересованности и активного участия в процессе сотрудников компании невозможно. Даже имея большие финансовые возможности, но пассивный персонал, нельзя говорить о перспективе развития организации. Мотивировать сотрудников можно многими способами. К ним относятся повышения заработной платы, премирования, карьерный рост, системы штрафов и наказаний, социальные блага и прочее. Помимо этого, каждый сотрудник должен ощущать значимость совей деятельности и поддержку коллектива и руководства. Командный дух помогает повысить производительность и мотивировать людей на достижение все больших целей[18, c.23].

Эффективность управления также зависит от принятия управленческих решений. Они должны быть максимально продуманными и предусматривать все возможные варианты развития событий. Для того чтобы оценить происходящий процесс нужно постоянно вести контроль над всеми действиями в компании. Это позволит увидеть качество работы сотрудников и руководителя в динамике. Развитие предприятия возможно только при максимально эффективном использовании всех его ресурсов, поиске возможностей их восполнения.

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

• Отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
• Реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
• Формирование стратегии развития организации[18, c.24].

Правильно поставленная корпоративная культура предприятия способствует успеху компании, усилению ее позиции на рынке и получению прибыли. Известно, что в настоящее время стали очень популярными тренинги, которые проводятся на предприятии для персонала. Это делается с целью формирования корпоративной культуры. Этот процесс зарождается на основе элементарных методов (например, написания гимна компании) или же со специальных программ или проведения исследований, целью которых является выяснение основных проблем на производстве.

Заметим, что эта культура является тем инструментом, который помогает реализовать самые смелые идеи руководства по отношению к бизнес-идее. Она может стать более реализуемой и эффективной.

Корпоративная культура предприятия выражается в поведении работников по отношению к различных группам людей. Среди них и начальство, и сотрудники, и подчиненные, и клиентская база. Именно линия поведения очень легко поддается измерению, ведь ее можно свободно проследить. Таким образом, напрашивается вывод о том, что принятые на предприятии нормы отражаются на поведенческих реакциях коллектива, а эффективность принятия решений зависит от поведения сотрудников и руководства.

2. Анализ корпоративной культуры банка «ВТБ 24»

2.1. Основные направления стратегического развития банка ВТБ 24

В 2015 году группа ВТБ продолжила реализацию Стратегии развития на 2014–2016 годы («Стратегия качественного роста»), которая была утверждена Наблюдательным советом Банка 10 апреля 2014 года (Протокол № 6).

Существенное изменение внешних условий в 2014–2015 годах, включающее в себя в том числе обострение геополитической ситуации, введение санкций, спад российской экономики, обесценение рубля и повышение процентных ставок, повлияло на реализацию банком ВТБ 24 стратегии развития и достижение утвержденных количественных показателей. Вместе с тем основные цели Стратегии развития на 2014–2016 годы сохранили свою актуальность и предполагают качественный рост бизнеса банка ВТБ 24, сохранение лидерских позиций на рынке, реализацию потенциала ключевых точек роста при достижении целевой рентабельности и развитие эффективных систем управления рисками.

Основными приоритетами/направлениями на пути к достижению этих целей для банка ВТБ 24 остаются:

• сохранение сильных позиций на рынке и повышение эффективности Корпоративно-инвестиционного бизнеса;
• развитие Среднего бизнеса как отдельного центра прибыли и укрепление позиций в сегменте;
• опережающий рост Розничного бизнеса – увеличение доли рынка и доли в бизнесе;
• совершенствование риск-менеджмента и усиление контроля над рисками на уровне банка ВТБ 24;
• повышение операционной эффективности и бережливое отношение к расходам;
• реализация мер по переходу на платформу единого банка.