Файл: Организационная культура и ее роль в современных условиях (Подходы к определению сущности организационной культуры на предприятии).pdf

1. Лидерство. Стимулирование ролевых моделей лидеров, способов коммуникации; на основании чего они расставляют приоритеты, как организуют свое рабочее время; как происходит управление с помощью микро–менеджмента либо есть какой–то особый принцип; на кого они ориентируются, кого считают примером и т.п. Другими словами в рамках этого инструмента на своем личном примере показывает принятые нормы как формальные, так и неформальные в отношении всего рабочего процесса.

Метод заключается в выявлении соответствии типов личности руководителя, стилей управления и типов организационной культуры. Каждому типу организационной культуры соответствует определенный тип личности руководителя. При несоответствии должен быть разработан активно–формирующий компонент, включающий в себя: социально– психологические тренинги, управленческое консультирование, обучающие семинары, ролевые игры и другие формы взаимодействия руководителей, сотрудников со специалистами социально–психологического профиля (социологами, психологами, социальными работниками). В результате применения активно–формирующих методов будет возможным формирование определенных лидерских качеств руководителей, способствующих реализации эффективного стиля управления.

Лидеры своим реальным поведением создают сквозную культура организации, которая определят поведение сотрудников на всех уровнях структуры компании.

2. Обучение персонала. Здесь имеется ввиду профиль работающих в компании сотрудников, какие у них есть возможности и условия для личного и карьерного роста; каким образом поддерживается развитие талантов; какие существуют образовательные программы. В зависимости от размера организации может быть выделен специальный отдел в рамках управления персонала, занимающийся обучением и развитием сотрудников. Следует делать акцент на предметах и действиях, поддерживающих существующую культуру, внеся необходимые изменения предметов внимания и образа действий.

3. Управление мотивацией и стимулированием. Ключевые показатели эффективности, необходимые для роста компании; должны быть направлены на поощрение образов поведения, пропагандируемых культурой. Для этого необходимо, чтобы используемые политики и практики в отношении компенсаций, штрафов и вознаграждений, способствовали закреплению стратегических ценностей компании. Согласно динамике изменения предпочтений сотрудников, при выборе рабочего места возможность обучения, вовлечения в крупные международные проекты с каждым годом растет и вскоре станет на один уровень с возможностью карьерного роста.

4. Неформальные коммуникации. Неформальное общение, важный элемент отождествления сотрудника, особенно вновь пришедшего, с командой, со всей организацией. Эти связи будут держать его помимо материальной мотивации. Важно обеспечить основу коммуникаций; ее прозрачность. То есть выяснить, существуют ли неформальные сообщества внутри компании, знают ли сотрудники, как стать участником таких сообществ и так далее. Таким образом обеспечить еще один уникальный элемент конкурентного преимущества.

5. Организационная структура. В рамках этого инструмента необходимо соотнести на каком этапе жизненного цикла находится организация и сопоставить его с действующей структурой. Часто бывает, что уже на раннем этапе развития относительно молодые компании перегружают и чрезмерно усложняют структуру. Это в свою очередь является барьером при принятии решений относительно любых сфер деятельности организации, в том числе и в управлении персоналом. Это означает затруднение в принятия оперативных решений. К примеру, когда коммуникация штаб– квартиры и остальных подразделений требует большого количества времени, что тормозит весь процесс разработки и внедрения изменений.

6. Ресурсы. В данном пункте имеется ввиду количество и регулярность финансирования проектов, направленных на мероприятия в области человеческого капитала. Также имеет значение доступ к аналитическим ресурсам, для внедрения изменений и право вносить эти изменения. К примеру, в случае усиленной централизации сотрудникам отдела персонала требуется много времени для согласования с руководством каких–либо изменений, это влечет за собой снижение скорости реагирования как на внутренние, так и на внешние факторы.

7. Ценности. В формировании потребностей личности, определяющую роль играют те же ценности и приоритеты, которые определяют и организационную культуру. Необходимо создавать ритуалы, способствующие укреплению лояльности и сопричастности сотрудников к стратегическим целям и организации в целом. Коллективные убеждения, нормы и идеалы, определяющие поведения людей, должны способствовать формированию культуры. В том числе и бизнес ориентиры, которыми руководствуются при возникновении сложностей во время рабочего процесса. Все вышесказанное можно обеспечить с помощью обеспечении прозрачности и полноты информации. При внесении любых изменений в отношении ценностей, все сотрудники должны владеть последней актуальной информацией.

Все вышеперечисленные меры предназначены развивать организационную культуру для повышения эффективности управленческого процесса и производства в целом. Это стало возможным, поскольку культура является одновременно и управленческой технологией, и социальной синергией организации. Она служит в качестве основы для создания технологий стимулирования, адаптации, контроля, то есть развития персонала.

Обобщая, отметим, что на сегодняшний день она является предметом пристального внимания руководства и научной общественности. В системе организационной культуры на протяжении десятилетий происходила смена базовых принципов регулирования. Современное общество способствует появлению новых тенденций социокультурного развития. Одним из витков является новая управленческая парадигма, которая провозглашает признание значимости организационной культуры. Ее главная цель – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счёт совершенствования управления персоналом. Поэтому современные руководители и управляющие рассматривают развитие организационной культуры в качестве мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать как все подразделения, так и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчать общение между ними

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ITECH–GROUP»

2.1. Общая характеристика предприятия

Основная цель деятельности, помимо извлечения прибыли, у ООО «Itech–Group» – разработка программного обеспечения для приборов учета электроэнергии, обслуживанием частных клиентов–заказчиков, удержание хороших показателей рентабельности и приумножение капитала организации для дальнейшего развития.

«Itech–Group» уделяет особое внимание улучшению качества обслуживания своих клиентов и совершенствованию системы разработки своего продукта.

Целью предприятия является расширение услуг, осуществление расчётов с потенциальными клиентами. В итоге – получение прибыли. Основными видами деятельности предприятия данного предприятия являются:

– предоставление услуг частным клиентам в виде разработки программного обеспечения или продукта,

– консультирование по вопросам, возникающим в процессе предоставления услуг,

– рекламная деятельность: демонстрация своих услуг на форумах и выставках с целью привлечения клиентов и инвесторов.

Изменение показателей финансово – хозяйственной деятельности в отчетном периоде по сравнению с базовым периодом представим в таблице 2.

Из таблицы 2 видно, что выручка от реализации предприятия по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 63632 тыс.руб. на 31.12.2016 до 47477 тыс.руб. на 31.12.2018). Прибыль от продаж и чистая прибыль так же имеет тенденцию к увеличению. Собственный капитал увеличился за счет нераспределенной прибыли. Кредиты и займы сократились в связи с выплатой долгосрочных заемных средств.

Таблица 2

Изменение показателей финансово – хозяйственной деятельности ООО «Itech–Group»

В таблице 3 представлен Анализ структуры и динамики имущества предприятия ООО «Itech–Group».

Таким образом, проанализировав таблицу 3 необходимо отметить, что нематериальные активы на предприятии отсутствуют. Основные средства за анализируемый увеличились в 2017 году на 100,56 % по сравнению с 2016 годом и в 2018 году по сравнению с 2017 г. сократились на 89,34 %.

Запасы на предприятия в 2017 году увеличились по сравнению с 2016 годом на 254,79 % и в 2018 году по сравнению с 2017 г. сократились на 47,27 %. Дебиторская задолженность за анализируемый период в 2018 году увеличились на 240,88 %. Денежные средства в 2018 году по сравнению с 2017 годом сократились на 27,44 %.

Таблица 3

Анализ структуры и динамики имущества предприятия ООО «Itech–Group»

В таблице 4 приведены результаты анализа структуры и динамики источников финансирования предприятия за 2016–2018 годы.

Таблица 4

Анализ структуры и динамики источников финансирования предприятия ООО «Itech–Group»