Файл: Организационная культура и ее роль в современных условиях (Подходы к определению сущности организационной культуры на предприятии).pdf

Проанализировав таблицу 4 необходимо отметить, что уставный капитал за анализируемый период остался не измененными.

Нераспределенная прибыль организации с каждым годом увеличивается, в 2017 г. в 5 раз, а в 2018 г. в 4,5 раза. Непокрытый убыток в организации отсутствует.

Долгосрочные средства на предприятии в 2018 году отсутствовали. Кредиторская задолженность в 2018 году по сравнению с 2017 годом сократилась на 70 %.

2.2. Особенности управления организацией «Itech– Group»

Говоря об управлении организацией, стоит отметить такой важный аспект, как организационная структура. Организационная структура «Itech– Group» является линейной. Линейная структура – это такая система управления с единоначалием на всех уровнях[3, с. 213].

Руководство предприятия действует в соответствии с возложенными на него задачами:

– определяет основные направления совершенствования деятельности предприятия, мероприятия по всестороннему удовлетворению потребностей клиентов;

– решает социальные проблемы коллектива предприятия;

– заслушивает отчеты руководителей подразделений о состоянии работы;

– рассматривает вопросы подбора, расстановки, оценки и освобождения от должностей руководителей подразделений организации.

Используемые ресурсы:

1. Трудовые. В организации сотрудники являются носителями необходимой квалификации и знаний, именно на них направлен поиск кадровых служб на рынке трудовых ресурсов.

2. Финансовые. Материальные ресурсы проявляются через процессы продажи услуг, связывая внутриорганизационные характеристики предприятия и полученный продукт.

3. Информационные – призваны обеспечивать функционирование других связей посредством маркетинговой информации: основные нормативные акты – Устав Предприятия, Федеральные законы, Положения о безналичных расчетах, Инструкции о порядке регулирования деятельности торгового предприятия, о ведении бухгалтерского учета, о состоянии финансовой отчетности, внутренние нормативные документы, распорядительные акты [2, с. 68].

4. Оборудование – офисная мебель и основные средства. Общая численность работников на предприятии составляет 38 человек.

Ниже, в таблице 5 представлены данные о составе объема предоставления услуг ООО «Itech–Group».

Таблица 5

Состав объема предоставления услуг по видам 2017–2018 год, ч.

Как показывают данные таблицы 5, в 2018 году по сравнению с 2017 наблюдается уменьшение объема услуг как от деятельности по сопровождению частных клиентов, так и от разработки программного обеспечения. Это связано с тем, что в 2018 году предприятие испытывало серьезные проблемы от социального климата вследствие которого двум разработчикам пришлось уволиться. Клиентская база осталась незащищенной, и в той же степени пострадала деятельность по разработке продуктов. Так как для поиска и обучения нового сотрудника ушло много времени, организация претерпела потери в часах.

Также на основании таблицы мы можем сделать вывод, что больший упор в 2017 и 2018 годах делается на разработку обеспечения, чем на ведение и обслуживание частных клиентов. Это можно объяснить хорошей работой данного предприятия в плане подготовки кадров, обеспечивающих разработку ядра системы, то есть разработчиков. Из этого мы можем сделать вывод, что наиболее востребованным видом деятельности будет разработка. Она будет наиболее привлекательна для инвестиционных вложений.

Исходя из данных таблицы, мы можем сделать вывод, что предприятию необходимо защитить внутриорганизационный климат, и обеспечить устойчивые условия для максимальной производительности труда работников.

2.3. Оценка организационной культуры в ООО «Itech–Group»

Анализ корпоративной культуры предприятия проведем с использованием методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument), К. Камерона и Р. Куинна. Основным инструментом методики ОСА1 является анкетирование. Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям (рис. 1).

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D). Для определения типа корпоративной культуры была разработана анкета, состоящая из шести вопросов (Приложение 1).

Количество респондентов, принявших участие: 15 человек.

Результаты анкетирования сведены в табл. 6.

Рис. 1. Ключевые направления анкетирования

Таблица 6

Результаты анкетирования сотрудников ООО «Itech–Group» по методике К. Камерона и Р. Куинна

Данные проведенного исследования показывают, что в настоящее время в ООО «Itech–Group» имеются два доминирующих типа корпоративной культуры – иерархическая культура (41%) и рыночная культура (31,2%).

При этом, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. Далее оценки в порядке убывания следуют черты адхократической культуры (14,1%) и клановой культуры (13,7%).

Внутренний фокус ориентации корпоративной культуры обусловлен тем, что коллектив небольшой, предприятие существует с 2016 года, на предприятии высокий уровень текучести кадров, в связи с чем коллектив практически не имеет устоявшиеся межличностные отношения между сотрудниками. То, что безоговорочно лидируют иерархическая и рыночная культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированного на результат, в то же время стиль управления – бюрократический. По результатам анкетирования построено графическое изображение профиля корпоративной культуры (рис. 2).

Рис. 2. Интерпретация существующего профиля корпоративной

Далее респондентам было предложено ответить на вопросы предложенной ранее анкеты о желаемом профиле предприятия. Данные анкетирования представлены в таблице 7.

Таблица 7

Анализ желаемой корпоративной культуры ООО «Itech–Group»

Как видно из таблицы, респонденты в своих ответах представляют организационную культуру иной. Интерпретация ответов респондентов позволяет сделать вывод, что в существующей корпоративной культуре необходимо усилить факторы рыночной культуры (увеличить с 31,2 % до 45%), так же усилить факторы клановой культуры (увеличить с 13,7% до 26%), увеличить факторы адхократической культуры (с 14,1% до 20,3%). И, что наиболее актуально, сократить факторы иерархической культуры с 41% до 8,7%.

Желаемый профиль корпоративной культуры графически представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Желаемый профиль корпоративной культуры

Таким образом, результаты проведенного анкетирования можно интерпретировать следующим образом:

ООО «Itech–Group» характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов;

– на предприятии отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;

– несмотря на то, что предприятие имеет факторы явно выраженной рыночной культуры, респонденты считают нужным усилить эту сторону корпоративной культуры, что вероятно указывает на необходимость улучшения методов персональной оценки эффективности сотрудников;

– на предприятии не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры. В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования организационной культуры в ООО «Itech–Group».

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ITECH–GROUP»

3.1. Основные направления развития организационной культуры ООО «Itech–Group»

Проведенный в предыдущей главе анализ показал, что в ООО «Itech–Group» существуют следующие проблемы, влияющие на уровень организационной культуры: низкая информируемость, мало времени уделяется развитию работников, не все могут описать ценность компании, сотрудники не четко осознают свой вклад в достижение целей организации, мало кто знает о героях и лидерах компании, слабая мотивация сотрудников.