Файл: Оценка персонала (на примере ООО «КП Сибирский Гурман», г. Новосибирск).pdf

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий (рисунок 1).

ЦЕЛЬ

Зачем проводится, что оценивается

КТО, КОГО

Кто проводит, кого оценивают

КРИТЕРИИ

СТАНДАРТЫ

ВЫБОР МЕТОДА

Затраты, ресурсы

ПОДГОТОВКА

ПРОВЕДЕНИЕ

АНАЛИЗ

И последующие ДЕЙСТВИЯ

Рисунок 1. – Основные этапы проведения аттестаций

Ключевые характеристики аттестации персонала:

• Систематичность - аттестация должна проводиться регулярно через определенный промежуток времени (раз в квартал, полугодие, год), но не реже одного раза в год;
• Формализованность - должны быть разработаны и доведены до сведений оцениваемых работников стандарты работы, критерии оценки и механизм формирования итогового оценочного показателя; формы, в которых будут фиксироваться результаты аттестации; также следует оговорить период времени, в течение которого будет оцениваться работа при проведении аттестации.

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:

• Объем работы;
• Качество работы;
• Личное поведение по отношению к другим работникам;
• Дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;
• Инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамки занимаемой должности.

Аттестации подлежат все работники организации, за исключением:

• Лиц, проработавших в занимаемой должности менее года;
• Беременных женщин;
• Молодых специалистов и специалистов, окончивших аспирантуру с отрывом от производства, в период срока их обязательной работы в организации после окончания обучения (по направлению, запросу);
• Работников, достигших пенсионного возраста.

Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, а также работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.

В отечественной практике оптимальным считается, когда аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.

В большинстве зарубежных стран наиболее целесообразной признается годовая периодичность проведения аттестации. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

В зависимости от повода проведения различают следующие виды аттестации персонала:

1. Очередная аттестация - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях;
2. Аттестация по истечении испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;
3. Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки. [23]

Подготовка к аттестации

Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии руководителю предприятия представляет руководитель службы управления персоналом (отдела кадров). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации. Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность ее работы. В состав аттестационной комиссии входят:

• Председатель комиссии - руководитель организации или его заместитель;
• Заместитель председателя комиссии - заместитель руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом;
• Секретарь комиссии - ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров);
• Члены комиссии - руководители и главные специалисты подразделений, представители кадровой и юридической служб, психолог, социолог (если имеются), представители профсоюзной организации, а также высококвалифицированные специалисты вузов и других организаций по специальности или профилю аттестуемых.

Кроме предложений о количественном и персональном составе аттестационных комиссий (одной или нескольких), готовятся предложения о сроках и графике проведения аттестации.

Примерный график проведения аттестации представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – График проведения аттестации работников

Конкретные сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

В графике проведения аттестации указываются наименования структурных подразделений, в которых работают подлежащие аттестации руководители и специалисты, их фамилии, имена, отчества, занимаемые должности, даты проведения аттестации.

Периодичность проведения аттестации может быть различной.

На аттестуемого работника администрация подготавливает в установленном порядке необходимые документы, включая характеристику или отзыв (Приложение 1), которые являются основным документом, представляемым в аттестационную комиссию (не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации), а аттестационная комиссия заполняет аттестационный лист (Приложение 2).

Отзыв составляется на каждого работника, подлежащего аттестации. Отзыв (характеристика) должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом, аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

Помимо отзыва (характеристики) в аттестационную комиссию представляются аттестационные листы предыдущих аттестаций, если таковые проводились.

Проведение аттестации

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Важно, чтобы на заседании комиссии состоялся обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого работника. [7]

В ходе заседания ведется протокол аттестационной комиссии (Приложение 3).

Результаты аттестации

Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

На основе всех материалов аттестационная комиссия аттестует работника, т.е. дает одно из следующих заключений:

• 1. Соответствует занимаемой должности;
  2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год);
  3. Не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия). [7]

В случае положительных результатов аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении на вышестоящую должность, повышении заработной платы, поощрении за достигнутые успехи и т.д.

При неудовлетворительных результатах аттестации комиссия вносит предложения о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и улучшения результатов работы.

Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Руководитель организации в недельный срок должен ознакомиться с результатами аттестации и принять решение, соответствующее рекомендациям аттестационной комиссии. После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. [7]

2.3.2. Метод оценки на основе моделей компетентности

Ядром системы оценки является модель компетенций. Компетенция - это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции. Например:

• Для должности бухгалтера главные компетенции - «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией»;
• Для менеджера по продажам - «клиентоориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе»;
• Для управленца - способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессоустойчивость»;
• Для топ-менеджера - «стратегическое мышление», «дипломатичность», «влиятельность», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность».

Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджеров.

На данный момент в российской деловой практике еще не сложился устойчивый стандарт, который бы исчерпывающе и однозначно описывал все компетенции - должностные требования. Если говорить про профессиональные требования, некий стандарт все же существует - это тарифно-квалификационный справочник.

Следует отметить, что компетенции могут быть полезны руководителям. Именно руководитель определяет, какая команда ему нужна, например, люди с четким пониманием целей, лидерскими навыками (в основном сейчас такие требуются), инициативные, креативные работники; люди, которые умеют оказывать влияние на других людей.

Для руководителей компетенции полезны тем, что, принимая сотрудника на работу, он может с помощью поведенческого интервью определить, имеет ли человек эти компетенции или нет, т.е. снижается опасность взять не своего человека.

Оценка по компетенциям полезна руководителю при приеме на работу, чтобы набрать такую команду, которая будет способна достигать стратегические и реальные цели компании, а также при повышении сотрудника в должности. Менеджеру по персоналу необходима оценка по компетенциям при планировании программы обучения, планировании карьерного роста и обязательно при подборе. Это позволяет сократить время и затраты. [5]

2.3.3. Метод «круговой оценки»

Данный метод еще совсем недавно считался нетрадиционным, его применяли достаточно редко, однако в настоящее время наблюдается повышенный интерес к данной методике.

Его еще называют методом «360 градусов». Суть этого метода заключается в том, что сотрудника оценивают: его непосредственный руководитель; он сам себя - дает самооценку; коллеги по работе; подчиненные; и иногда клиенты.

Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм и многогранность картины.

Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку «360 градусов» сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд ли стоит, т.к. респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, не смогут ответить на вопросы, касающиеся поведения этого сотрудника. Стоит также серьезно задуматься о включении в оценку сотрудника, который работает удаленно и которого знает только руководитель. Или, по крайней мере, очень серьезно следует отнестись к набору вопросов, поскольку проявление поведения сотрудника будет весьма ограниченным. Не стоит назначать слишком много респондентов. [6]