Файл: Корпоративная культура в организации (Виды и особенности применения корпоративной культуры в практике управления персоналом).pdf

Также элементы корпоративной культуры можно структурировать следующим образом^[24]:

Внешние элементы:

• поведение персонала в организации;
• внешний вид сотрудников;
• дизайн офиса, здания;
• язык (профессиональный сленг).

Структурирование времени и пространства:

• рабочее время (назначаемое и реальное);
• приоритеты организации при размещении отделов;
• конфигурация пространства.

Нормы и правила:

• писаные или неписаные и осведомленность о них сотрудников;
• степень навязанности их сверху;
• насколько они выработаны совместно.

В наиболее обобщенном виде элементы корпоративной культуры изображены на рисунке 2.1.2.

Рис. 2.1.2 Элементы корпоративной культуры^[25]

2.2. Типы организаций и особенности их деятельности

Многие исследователи в основу классификаций организаций с точки зрения построения корпоративной культуры положили различие по типам управления и особенностям деятельности.

Многообразие корпоративных культур организаций обусловлено также мно­гообразием отраслей производства и сфер человеческой дея­тельности. “Различия, существующие между торговым концер­ном и строительным предприятием, между маклерской кон­торой по продаже недвижимого имущества и предприятием по снабжению, очевидны для каждого и могут быть перечис­лены в течение всего лишь нескольких минут”^[26].

В основе типологии Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди лежат два параметра организационной культуры:

1) уровень риска в принятии решений и действиях, связанных с функционированием организации во внешней среде;

2) скорость получения обратной связи (время, в течение которого становится ясно, достигла ли организация успеха или потерпела неудачу).

На основании сочетания этих параметров были выделены соответствующие типы организационной культуры, кото­рые можно представить в виде следующей простой схемы:

Рис. 2.2.1 Влияние особенностей обратной связи и уровня риска на тип организационной культуры (по Т. Е. Дейлу и А. А. Кеннеди)

Данные основания общие, они способствуют утверждению о возможном отличии корпоративных культур компаний разных отраслей. Типологией не предусматривается наличие кардинально различных корпоративных культур в одной отрасли. Ею также не учитывается различный ритм и организация разнообразных процессов, следовательно, и требования к личным качествам сотрудников внутри компании. Полезную эффективность данной типологии можно получить, анализируя общее влияние отраслевых особенностей на корпоративную культуру.

Г. Хофстеде, опираясь на представление о том, что модели национальной организационной культуры соответствуют “ментальным программам” представителей этих национальных культур, и используя такие параметры, как дистанция власти и избегание неопределенности, описывает четыре типа организационной (управленческой) культуры (рис. 2.2.2.).

Рис. 2.2.2. Модели организационной культуры (по Г.Хофстеде)

Индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Таким образом, большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. По сути дела из этого и складываются выделенные им основания для построения классификации типов корпоративной культуры: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; степень стремления избегать неопределенности; гендерная особенность сотрудника; ориентация ценностей во времени. Следует отметить, что данные основания добавлялись спектром психологических оснований, касающихся особенностей личности.

Типология Г. Минцберга, используя наработки Г. Хофстеде, представляет типологию корпоративных культур, совместив следующие основания: дистанция власти; степень стремления избегать неопределенности; структура организации.

Г. Минцберг выделил пять типов культур:

• простая структура,
• механическая бюрократия,
• профессиональная бюрократия,
• дивизиональная (промежуточная) форма,
• адхократия (модель “сельского рынка”).

Н. Леметр, следуя принципам, выдвинутым Г. Хофстеде, предложил свою типологию, в основании которой лежит культура окружающей среды. Он отметил следующие типы корпоративной культуры: американские, связанные с принципами протестантской этики; японские, связанные с буддийской этикой; арабского Востока, связанные с мусульманской этикой; российские – с православной.

В типологии Д. Зоненфельда предложено свое понимание типов культур^[27] :

- “Бейсбольная команда” (формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в “свободных агентов”, за их услуги борются различные компании. Культура “бейсбольной команды” формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта),

- “Клубная культура” (характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым сотрудником и остается работать в ней, если не навсегда, то надолго. Стимулирование в “клубе” носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. “Клубная” культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, не способной и не желающей проводить перемены),

- “Академическая культура” (нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от “клуба” работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою “колею”, становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. “Академические” культуры можно встретить во многих “возрастных” компаниях: Coca-Cola, Ford, GM, в университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах “академия” весьма эффективна),

- “Оборонная культура” или “Крепость” (формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. “Крепость" не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях, становятся известными личностями в своей отрасли или по всей стране).

Каждая из этих культур обладает своим потенциалом, влияющим на состояние компании и ее успех. В исследовании Д. Зоненфельда именно различный потенциал той или иной культуры лег в основание представленной типологии. Если разложить на более простые составляющие, то в типологии Д. Зоненфельда выявляются следующие: уровень мобильности сотрудников; возможность взаимодействия с окружающей средой и способность оперативной реакции; качество и характер сотрудников (их стремление, отношение к организации, способности).

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так может происходить с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;п
• переживают частую смену руководства.

2.3. Модели организационной культуры.

Существуют различные модели построения организационной структуры, наиболее предпочтительный тип для каждой организации возможно выбрать путем исследования согласно описанным ниже моделям организационной структуры.

Остановимся на описании некоторых из них.

Модель организационной культуры Э. Шейна.

Рисунок 2.3.1. Модель организационной культуры Э. Шейна^[28]

В 1981 г. американский исследователь Э. Шейн сформулировал определение организационной культуры. Он выделил в ней три уровня качественно разных элементов:

• Первый, верхний, “поверхностный или “символический” уровень виден для стороннего наблюдателя при взаимодействии с организацией. В этой группе элементов располагаются видимые факты (артефакты): эмоциональная атмосфера, рабочее место, стиль одежды, символы, ритуалы и церемонии, технологии, наблюдаемые образцы поведения и архитектура. Наибольшее влияние среди артефактов Э.Шейн придает обычаям и ритуалам. С их помощью организация осуществляет передачу своих ценностей сотрудникам, содействует сплоченности персонала.
• Второй, средний, “подповерхностный” уровень культурных ценностей при взаимодействии виден только отчасти. На этом уровне изучаются ценностные ориентации и верования сотрудников. К этой группе элементов относятся миссии и девизы, цели и целеполагание, кодекс поведения и нормы взаимоотношений, ценности, стратегия, философия организации, этические правила и моральные взгляды. Для исследователя не всегда удобно работать с данным уровнем, поскольку действительное поведение сотрудников организации может не отвечать провозглашенным ценностям. Но в идеальной ситуации ценности и представления полностью осознаются людьми и выполняют нормативную функцию, регулируя взаимоотношение сотрудников.
• Третий, “глубинный” уровень включает в себя сложный комплекс предположений, принимаемых на веру и направляющих поведение людей. Он скрыт от наблюдателя и даже от самих членов организации, если на его элементах не будут специально сосредоточиваться. В группе предположений глубинного уровня Э. Шейн выделил следующие составляющие: отношение носителей организационной культуры к человеку и его деятельности, его верования и убеждения, национальный менталитет, отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства.

Формирование организационной культуры происходит от глубинного уровня, через уровень средний к уровню символическому. Ее задача - создать интегрированную систему ценностей и предположений, разделяемых всеми сотрудниками. Тогда сотрудники будут ощущать комфорт при общении с людьми, разделяющими те же ценности; ошибки в восприятии можно будет обсудить и исправить.

Классификация организационных культур К. Камерона и Р. Куинна.

Для изучения не только текущей, но и предпочитаемой сотрудниками организационной культуры в будущем исследователи К.Камерон и Р.Куинн разработали открытый стандартный опросник.

Сотрудникам компании в рамках исследования предлагается ответить на 20 вопросов. В каждом из них закодирован тот или иной показатель ценностей конкурирующих друг с другом типов организационных культур: “адхократическая, рыночная, иерархическая (бюрократическая) и клановая культуры”^[29]. Вопросы имеют 6 вариантов ответов:

1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое.

Оценка результатов тестов проходит путем присвоения буквенным ответам числового эквивалента: a=+2, b=+1, c=0, d=-1, e=-2 и последующего сложения ответов согласно ключу теста:

• клан: 1, 5, 9, 13, 17;
• адхократия: 2, 6, 10, 14, 18;
• рынок: 3, 7, 11, 15, 19;
• бюрократия: 4, 8, 12, 16, 20.

Культуры организации основаны на шкале: гибкость и дискретность - надежность и стабильность; ориентация на внутреннюю среду и интеграция - ориентация на внешнюю среду и дифференциация.

Рис. 2.3.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных организационных культур. Модель Камерона-Куинна^[30]

Ценности, на которых построена клановая культура: участие, командная работа, сплоченность. Сотрудники в таких компаниях разделяют ценности и цели организации и имеют массу общего. В долгосрочной перспективе акцентом выступает совершенствование личности. Роли лидера в клановой культуре: 1) пособник; 2) воспитатель; 3) родитель.

Культура организаций, в которых “контроль способствует рентабельности”, называется иерархической (бюрократической). Критериями эффективности иерархической культуры выступают рентабельность, своевременность, плавный ход деятельности организации. Долгосрочная перспектива зависит от стабильности процедур, управляющих деятельностью сотрудников. Роли лидера в иерархической культуры: 1) координатор; 2) наставник; 3) организатор.