Файл: Корпоративная культура в организации (Виды и особенности применения корпоративной культуры в практике управления персоналом).pdf

Преимущество англо-американской модели состоит в возможности привлекать через фондовый рынок большой объем инвестиций. Кроме того, данная модель корпоративного управления– открытая, а свободный доступ к финансовой информации и система рейтинговых оценок позволяют формировать высокий уровень доверия инвесторов к тем компаниям, которые применяют международные стандарты корпоративного управления.

К недостаткам англо-американской модели стоит отнести ее спекулятивную составляющую, которая проявляется во влиянии фондового рынка, который искажает реальную стоимость активов компании исходя из спекулятивных соображений, что отражается периодически возникающими финансовыми кризисами.

Континентально-европейская модель корпоративного управления характерна для Германии, Нидерландов, Швейцарии, Австрии, Норвегии, действует в ряде французских и бельгийских компаний. Часть капитала корпорации принадлежит различным субъектам, поэтому данную модель также называют инсайдерской. Приоритетным механизмом перераспределения свободных средств в данной модели выступают инвестиции в создание новых бизнесов за счет реинвестирования прибыли, что приводит к выстраиванию пирамидальных финансово-промышленных групп с большим количеством уровней, а также перекрестным владением акций.

Система управления в компании континентальной модели имеет двухуровневую структуру: наблюдательный совет и правление. Высшим органом управления является собрание акционеров. Для управления компанией создается наблюдательный совет, обладающий контролирующими функциями, и правление, которое наделено всей полнотой исполнительной власти.

Преимущество континентально-европейской модели корпоративного управления: четкое разграничение функций управления и контроля, возможность ограничения топ менеджмента при более сильном влиянии на принятие решений со стороны крупных собственников, тесно связанных с фирмой и трудовым коллективом.

Недостатки континентально-европейской модели корпоративного управления: невысокая степень информационной прозрачности, а также сложности осуществления инвестиций по причине главенствующей роли банков в управлении.

Японская модель корпоративного управления сформировалась на базе специфической национальной культуры и традициях страны, политико-экономических условий и в ее основе положен принцип социальной сплоченности и взаимозависимости^[15]. Для японского руководителя главное в работе с персоналом - это обеспечить полную занятость и улучшение жизненного уровня рабочих, получение прибыли никогда не стоит во главе угла. В соответствии с современным корпоративным законодательством Японская модель корпоративного управления может быть реализована в виде двух систем управления компанией:

– системой корпоративных аудиторов;

– системой комитетов.

Согласно системе корпоративных аудиторов, в компании должны быть созданы следующие органы: общее собрание акционеров, совет директоров, представительные директора, исполнительные директора, корпоративные аудиторы, совет корпоративных аудиторов.

Согласно системе комитетов компания формирует следующие органы: общее собрание акционеров, совет директоров, комитет по аудиту, комитет по назначениям, комитет по вознаграждениям, и исполнительные директора.

Совет директоров выполняет формальную роль, а все решения принимается коллегиально, включая процесс обсуждения и переговоров в рамках всей корпорации^[16].

Преимущества: ориентация на долгосрочные цели и на высокую конкурентоспособность, высокая степень инновационности компаний, высокий уровень устойчивости компаний

Недостатками Японской модели корпоративного управления является клановость и закрытость, доминирование банковского финансирования, сложность осуществления инвестиций, а также незначительное внимание к правам миноритариев.

“Семейный капитализм” и семейные бизнес-группы получили распространение практически во всех странах мира, особенно в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, Швеции, Италии и во Франции. Характерной чертой данной модели является осуществление управления компанией членами одной семьи. Капитал концентрируется и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье (династия Валенбергов в Швеции, Аньелли в Италии, Бронфманов в Канаде и другие).

Контроль над компаниями в семейной бизнес-группе осуществляется при помощи пирамидального (вертикального) построения группы, выпуска двойного класса акций и перекрестного владения акциями. Как правило, семейная холдинговая компания контролирует целый ряд фирм, которые в свою очередь контролируют следующую группу компаний и т.д. При необходимости могут привлекаться инвесторы, однако они не получают большинства голосов ни в одной из фирм данной группы.

Нередко в сочетании с вертикальной структурой построения бизнес-группы применяется горизонтальная структура перекрестного владения акциями. Эти инструменты контроля используются семейными бизнес-группами для перераспределения денежных потоков посредством трансфертного ценообразования, взаимного страхования и перекрестного финансирования.

Семейные группы для сохранения контроля над другими фирмами часто выпускают акции с неравными правами голосования. Для обращения на бирже размещаются акции с меньшим количеством голосов на акцию, а семейная фирма владеет акциями с большим количеством голосов. Если же все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (например, исключительное право при выборе членов совета директоров). Данный инструмент позволяет контролировать деятельность компании, не имея при этом крупного пакета акций. Выпуск двойного класса акций зачастую сочетается с пирамидальным построением бизнес-группы, что усиливает систему контроля.

Преимущества: возможность осуществления строгого контроля над бизнесом, возможность аккумулирования капитала с целью реализации крупных проектов.

Недостаток: консервация существующей структуры собственности, недостаточное внимание к правам миноритариев, низкая степень инновационности компаний.

Рассмотренные модели корпоративного управления под влиянием глобализации имеют тенденцию к сближению и взаимопроникновению.

Страны с Японской и континентально-европейской моделью в условиях глобализации больше внимание уделяют вопросам развития фондовых рынков, усилению защиты частных и институциональных инвесторов, что является следствием использования принципов англо-американской модели.

В тоже время в странах, применяющих принципы англо-американской модели, наблюдаются тенденции по концентрации акционерного капитала в руках относительно небольшого числа владельцев, а также развитие перекрестного владения акциями. Независимо от применяемой модели корпоративного управления, в настоящее время происходит усиление роли совета директоров по обеспечению акционеров большими правами по принятию решений, принимаются законодательные акты по увеличению представительства инвесторов в совете директоров и усиление контроля над деятельностью компании^[17] .

Классификация корпоративных культур с точки зрения эффективного управления персоналом^[18].

Антропологический подход базируется на принципе, что любая организация, служит в первую очередь для удовлетворения первичных потребностей, создаёт систему знаний и верований, решает проблемы с реализацией социального развития у сотрудников, удовлетворяет требования в духовной самореализации.

Соответственно, создав корпоративную культуру, организация или компания, удовлетворяет потребностям в саморазвитии персонала. Как следствие, сотрудники также оценивает организацию, по уровню возможности реализации своих потребностей. Что даёт нам право рассматривать влияние корпоративной культуры, на сотрудников организации как мотивирующее или демотивирующее.

Аксиологический (ценностный) подход к корпоративной культуре является совокупностью духовных и материальных ценностей, непростой градацией идеалов и смыслов, востребованных в этой организации.

Суть этого подхода в признании и разделении сотрудниками определенной иерархии ценностей, имеющейся в организации. Базируясь на этих ценностных установках, сотрудники реализуют свою активность, объединяется для осуществления крупных проектов. Позитивное или негативное отношение к таким ценностям позволяет сотрудникам объединятся либо, напротив, дифференцироваться при конфликтах и несовпадении целей.

Биолого-генетический подход подразумевает корпоративную культуру как отдельную стадию в развитии компании. Данный подход даёт возможность судить о соответствии имеющихся норм и правил стадии жизненного цикла организации, предполагать возможные действия для ее преображения в соответствии с необходимостями следующей стадии развития.

Деятельный подход рассматривает корпоративную культуру как творческую, мотивирующую, побуждающую к действию. Внутренняя среда организации является результатом осмысленных и целенаправленных усилий всего персонала по реализации благоприятных условий развития бизнеса. Сформированная среда вырабатывает необходимое поведение персонала, вызывая творческую активность сотрудников.

Институционального подхода к корпоративной культуре является результатом действия социально - правовых и административно - экономических институтов. Соответственно в первую очередь заметным является функционирование органов и институтов, в том числе общественных, улучшающих формирование и развитие культуры организации. В связи с чем, в данном подходе следует выделить корпоративную, организационную, предпринимательскую культуры, менталитет нации, так как данная позиция позволяет выяснить их происхождение и механизм действия.

Интерналистский подход вытекает из того, что каждая компания является специфической совокупностью внутренних факторов компонентов и элементов, которые консолидируясь, создают своеобразные и неповторимые конфигурации корпоративной культуры. Подобная взаимосвязь внутренних взаимодействий, условий, обстоятельств (интерналий) влияющих на состояние, изменение, перспективы всей компании, являются результатом трактовки корпоративной культуры с позиции интерналистского подхода. Под интерналиями понимаются внутренние связи, условия обстоятельства, эффекты и факторы, влияющие на состояние, изменение, развитие организации. Преимуществом интерналистского подхода является возможность лицезреть своеобразность и неповторимость корпоративной культуры каждой компании, представленной результатом взаимодействия составляющей её уникальных людей.

Когнитивный подход фокусирует внимание организации на коллективном сознании и рефлексии, когнитивных схемах, вызывающих к жизни структуру рациональных знаний, верований и правил, провозглашающих целесообразные формы и поведенческие модели сотрудников. Данный подход опосредует организационное поведение через осмысленно реализуемые сотрудниками шаблоны и образы действий. Соответственно основным будет являться лояльность сотрудников и осознанное разграничение персоналом принятых правил и норм.

Компаративистский (сравнительный) подход подразумевает сравнительно-исторический анализ корпоративной культуры с целью выявления эффективных бизнес-практик в управлении персоналом. Если брать в расчёт многонациональность и многоконфессиональность нашей страны, то такая методология будет являтся наиболее актуальной для России. Компаративистский подход выделяет в различных корпоративных культурах универсальных, общих принципов и закономерностей, возможность реализации их в своих компаниях, а также нахождение уникальности, указывающей на особенность имеющейся методики управления.

Кондуктивный подход к анализу корпоративной культуры имеет смысл внедрять в ситуациях организационных изменений. Такие ситуации появляются в процессе изменения средне- и долгосрочных целей и планов организации, заключение сделок по слияниям и поглощениям, то есть, когда появляется востребованность в энергичных метаморфозах внутренней среды компании. В таком случае сотрудники, взывая к правилам и нормам имеющейся корпоративной культуры, фактически являются фактором препятствующим нововведениям. Соответственно, корпоративная культура, исполняя сохранную функцию, будет являться барьером на пути изменений, и для компетентного решения данной ситуации требуется понимание методологии кондуктивизма.

Критически-диалектический подход подразумевает обнаружение в имеющейся корпоративной культуре внутренних противоречий, конфликтов, устарелых норм. Имеющийся конфликт в логике данного подхода будет являться источником будущего развития.

Направляющий подход, в противовес рассмотренному выше кондуктивному, говорит что корпоративная культура будет являться инструментом изменений, социальных и организационных преображений. Отсюда следует что, корпоративная культура является источником улучшений, помогает скорой и щадящей смене одной сложившейся системе внутренней среды на другие, более актуальные вновь появившимся условиям.

Нормативно-ценностный подход заставляет преобразовывать корпоративную культуру из этических ценностей и норм и из них строить корпоративное поведение. Эффективность этого подхода увеличивается при организации идеальной корпоративной культуры, когда основатели бизнеса вкладывают в каркас будущей компании идеалы общего блага, свободы творчества, качественного исполнения служебных обязанностей, справедливости и других ценностей.