Файл: Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

— помощь в организации рабочего места;

— оценку профессиональной компетенции;

— организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники, индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника, индивидуальные карточки прохождения адаптации, персонограммы);

— тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование групповых взаимоотношений, динамики;

— участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении, выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка;

— дополнительное обучение, стажировку, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач;

— промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.

2.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Улучшая культуру организации, возможно:

— сократить расходы на внешний PR (внешними проводниками философии компании становятся ее работники);

— повысить авторитет предприятия на рынке труда и привлечь внимание потенциальных сотрудников и партнеров;

— повысить уровень мотивации и инициативности персонала;

— улучшить производительность труда и получить преимущество перед конкурентами;

— сплотить коллектив и сделать его более устойчивым к воздействию неблагоприятных факторов;

— сохранить и приумножить опыт корпорации;

— тратить меньше времени и ресурсов на адаптацию новых работников.

1. Кодекс корпоративного управления привлекает к разработке, принятию или корректировке проекта всех сотрудников. Правила поведения, соблюдения этики не навязываются сверху. Это помогает сформировать позитивное отношение к установленным нормативам у всего персонала. В первую очередь все требования начинают выполнять те, кто является примером.

Документ должен быть представлен рядовым сотрудникам, новым членам коллектива, которые только пришли и не знают основополагающих этических норм. Все это помогает сплотить коллектив, сделать его единым целым, направить деятельность организации в нужное русло, получить высокую отдачу. Интеграция персонала вокруг единых корпоративных ценностей дает возможность сократить текучесть кадров, повысить эффективность труда.

---

2. Формирование эффективных коммуникаций позволит создать эффективную корпоративную культуру. В результате до каждого работника компании будут донесены: ценности; миссия; цели; стратегия; достижения; проблемы организации.

Система опросов даст следующие результаты:

— налажена обратная связь от коллектива;

— своевременное получение сигналов о проблемах;

— пробуждается инициатива людей;

— сотрудники получают признание руководства;

— укрепляется доверие сотрудников к руководству;

— развивается настрой на сотрудничество;

— руководители подразделений получают импульс к изменениям;

— повышается вовлеченность сотрудников;

— укореняются продуктивные ценности.

Мероприятия по командообразованию окажут следующее положительное влияние:

— формирование единой команды с успешной оптимизацией всех ролей в ней;

— создание и закрепление в сознании коллектива четкого понятия, что все работают на единую, общую организацию;

— неформальная обстановка располагает к общению и тесному знакомству с коллегами, сохранив при этом бизнес элемент;

— умение эффективно использовать личные качества в команде для достижения наилучшего общего результата;

— повышение значимости личной ответственности за результат;

— развитие личной гибкости (умение адоптироваться под конкретную задачу);

— пропаганда принципов взаимопомощи и сотрудничества;

— улучшение настроения и командного духа.

Экономический эффект от реализации данных мероприятий будет виден в результате улучшения социально-психологического климата, роста производительности труда, снижения текучести кадров, отсюда, уменьшения затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников.

На предприятии уровень текучести кадров высокий. Улучшение корпоративной культуры предприятия может помочь значительно снизить уровень текучести кадров. Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:

Кт=Ку/Чср*100, (1)

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);

Чср – среднесписочная численность персонала.

Кт=25/192*100 = 13%

Ожидаемый процент текучести кадров составит:

Кт.о. = 13 – (13* 1/2) = 6,5%.

Экономический эффект от предложенного мероприятия по сокращению текучести персонала определим по формуле:

, (2)

где: ∑ Р – потери, причиняемые текучестью за год, тыс. руб.;

---

К1 и К2 – фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %.

Для определения эффекта, сначала рассчитаем потери, вызванные текучестью, которые складываются из нескольких составляющих:

— потери, вызванные перерывами в работе;

— потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки новых сотрудников;

— потери, вызванные снижением производительности труда работников перед увольнением;

— потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров.

Потери, вызванные перерывами в работе, можно рассчитать по формуле:

ППР = ПУ × СП × ЧВ, (3)

где: ПУ – упущенная прибыль;

СП – средняя продолжительность перерыва, вызванная текучестью;

ЧВ – число работников, выбывших вследствие текучести.

Среднедневная выработка на одного работника рассчитывается по формуле:

Вср = V/Ч/Т, (4)

где: ???? – объем работ, выполненных предприятием;

Ч – общая численность работников;

Т – число рабочих дней в году.

Bср = 1020998/193/253 = 20,9 тыс. руб. чел./день.

Таким образом, упущенный объем невыполненных работ в связи с текучестью кадров составит 20,9 тыс. руб./ чел-день. Уровень рентабельности организации составляет 10,8 %. Тогда упущенная выгода составит 1,93 тыс. руб. Найдем упущенную прибыль, вызванную перерывами в работе:

ППР = 1,93× 3 × 25= 144,75 тыс. руб.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки новых сотрудников рассчитываются по формуле:

ПО = N × З, (5)

где: N – число новых работников, чел.;

З – затраты на обучение одного нового работника, тыс. руб.

ПО = 26 х 0,048 = 1,248 тыс. руб.

Потери, вызванные снижением производительности труда работников перед увольнением, рассчитаем по формуле:

ПУВ = ПУ × КПТ × ЧУ × ЧВ, (6)

где: ПУ – упущенная прибыль;

КПТ – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением (0,04);

ЧУ – число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда.

По оптимистическим прогнозам, примем этот период как 4 дня, однако возможно снижение производительности труда в течение периода с момента подачи заявления на увольнение;

ЧВ – число работников, выбывших вследствие текучести.

ПУВ = 1,93 × 0,04 × 4 × 25 = 7,72 тыс. руб.

Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров. Работник отдела кадров и руководитель подразделения затрачивают по часу своего рабочего времени на собеседование и оформление документов с каждым вновь поступающим работником. Зарплата за месяц у работника отдела кадров – 0,6 тыс. руб., а у руководителя подразделения 1 тыс. руб. При количестве в месяце 21 смен, и продолжительности смены 8 часов, расходы на собеседование с работниками составят:

---

— для работника отдела кадров: [0,6 ÷ ( 21 × 8 ) ] × 158 = 0,6 тыс. руб.

— для руководителя подразделения: [1 ÷ ( 21 × 8 ) ] × 158 = 0,9 тыс. руб.

Итак, потери, связанные с подбором персонала составят: 0,6 + 0,9 = 1,5 тыс. руб.

Подсчитаем потери по всем четырем составляющим:

∑ Р = 144,75+ 1,248 + 7,72 + 1,5 = 155,218 тыс. руб.

Экономический эффект (ЭТ) от предложенных мероприятий по сокращению текучести персонала будет следующим:

Эт = 155,218 (1-6,5/13) = 77,609 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект от снижения текучести персонала с 13% до 6,5% составит 77,609 тыс. руб.

3. Польза от процесса адаптации новых сотрудников очевидна: специалист быстрее входит в коллектив и достигает необходимой эффективности, допускает меньше ошибок, выполняя свои обязанности, а руководитель в процессе наставничества, помимо очевидных преимуществ, приобретает для себя новые компетенции.

Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле:

Эвр = ПА х Чад.р х ПВ/100, (7)

где ПА — период адаптации, дней;

Чад.р — численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ — средние потери времени в период адаптации, %.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

ΔЧ = Эвр/Дэ, (8)

где Дэ — эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

ΔС з.п. = Зср.год х ΔЧ х Кнач, (9)

где  Зср.год — среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;

Кнач — коэффициент начислений на заработную плату.

Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования системы адаптации персонала, если численность вновь принятого персонала на 2018 год составляет 26 чел., период адаптации – 12 дней; потери рабочего времени в период адаптации составляют — 12%; среднегодовая заработная плата 1 работника — 684,2 руб., эффективный фонд рабочего времени — 225 дней.

Экономия фонда рабочего времени составит:

---

Условное высвобождение численности персонала составит:

Снижение себестоимости за счет экономии фонда зарплаты составит:

Текущий (годовой) экономический эффект составит 554,2 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышению конкурентоспособности.

Основные функции организационной культуры: контролирующая, накопления, сохранения и передачи опыта, интегрирующая, коммуникативная, охранительная, адаптационная, образовательная, мотивационная, управления качеством, укрепления социальной стабильности, формирования уникального имиджа организации, регулирования партнерских отношений и ориентирования на потребителя.

В корпоративной культуре выделяют: поверхностный уровень, подповерхностный (внутренний) уровень, глубинный уровень. В исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Основные типологии были разработаны такими авторами как Гирт Хофстед, Джеффри Зонненфельд, Хэнди.

Корпоративная культура любой успешной организации — это некая модель ее поведения, приобретенная и взращенная ее руководством в процессе адаптации к рыночной среде, базирующаяся на внутренней интеграции ее ресурсов, в том числе и коллектива сотрудников, разделяющих ее ценностные компоненты.

Именно это позволяет компании двигаться в направлении своей главной стратегической цели. Поэтому одним из важнейших стратегических факторов развития организаций является достижение высокого уровня корпоративной культуры. Он стимулирует все структурные звенья компании, а также отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках существующей миссии^[16].

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. В современной практике корпоративные мероприятия — одна из важных составляющих корпоративной культуры, инструмент построения эффективной команды. Они способствуют созданию корпоративной гордости, что влияет на эффективность работы сотрудников.

---