Файл: Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Это является большим преимуществом, так как в областях, где скорость критична, а цена ошибки меньше, чем цена промедления, это очень важно. Примечательно то, что к сотруднику, не оправдавшему доверия, такая культура относится жестко. Сильной стороной данного вида культуры является скорость принятия решений. Из недостатков можно выделить большую зависимость от лидера.

2. «Ролевая культура» или культура роли (Аполлон). Для такого вида корпоративной культуры характерно четкое распределение ролей и строгая специализация участков. В ее основу закладывается некая система правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность.

Весь предыдущий опыт тщательно анализируется и на его основе разрабатывается исчерпывающий набор правил и ролей, четко описывающих, что и как делать. Положение, занимаемое в иерархической структуре, является основным источником власти, личные качества лидера слабо учитываются. Для организаций с такой культурой характерно неодобрительное отношение к силе личности.

Олицетворением ролевой культуры является бюрократия. «Завтра будет похоже на вчера» — вот принцип ролевой культуры. Этот тип культуры очень эффективен при условии, что среда существования данной компании неизменна.

При ролевой культуре операции отлажены, ошибки сведены к минимуму, нет необходимости набирать сильных профессионалов, эффективность постепенно повышается за счет анализа опыта и разработки улучшенных процедур. Предсказуемость и стабильность являются одними из главных ценностей этой культуры.

Символ греческого храма хорошо описывает структуру такой компании — есть функциональные отделы (колонны), которые объединяются только на уровне верхнего менеджмента (фронтон). И все в целом скреплено набором процедур и ролей. Если говорить о карьерном росте сотрудников, то он происходит в пределах одного функционального направления. Переходы между “колоннами” редки.

Эта система не для талантливых профессионалов. Ведь индивидуальность здесь не нужна. Она лишь помеха в эффективной работе. Все должны работать ровно так, как написано. Делать нужно ровно столько, сколько определено, не больше и не меньше. Иначе вся система может сломаться. С другой стороны, для людей, которые не хотят брать на себя много ответственности или проявлять инициативу — эта система очень привлекательна.

Сильные стороны данной системы: предсказуемость, стабильность и эффективность. Недостатки: система плохо работает в изменчивой среде, независимые талантливые люди часто не приживаются.

3. «Культура задачи». (Афина). В ситуации, когда правила диктует рынок, эффективность такой культуры максимальна, так как она ориентирована на решение задач и реализацию проектов. Основной смысл менеджмента – выявить проблему, подобрать нужных людей и дать им ресурсы для решения задачи.

Властными полномочиями в таких организациях наделяются обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты. Власть и влияние основаны на профессиональной компетенции. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой.

В таких компаниях ключевыми являются узловые точки, т.е. места, где образовались проблемы. Для данной структуры характерно некое объединение команды профессионалов для решения общей задачи. Здесь возникает много оживления, энтузиазма и взаимопомощи, что отличает эту культуру от культуры Зевса или Аполлона, где сотрудничество и взаимопомощь менее развиты. Такая система отлично работает в рекламном бизнесе. «Новый клиент — новая задача — решение задачи».

Для культуры задачи характерно разнообразие решений. Здесь нет «рутины», каждый раз придумывается новый вариант, даже если использование уже готового решения будет экономичнее. Учитывая, что, привлечение новых перспективных специалистов стоит денег, эта культура довольно затратная.

Но здесь важно сделать качественно, даже если это будет очень дорого. В условиях запуска нового продукта это может быть оправдано – так как полученное лидерство позволит устанавливать более высокие цены. Если же нет возможности устанавливать высокие цены (например, в условиях кризиса), то компании может понадобиться переход на другую культуру^[10].

Сильные стороны: качественные творческие решения, легко привлекать талантливых сотрудников. Недостатки: решения иногда избыточно хороши, много ненужного общения, работники не приспособлены к кризисным ситуациям, не способны работать экономно и однообразно.

4. «Культура личности» или Экзистенциальная культура (Дионис). В компаниях с таким видом культуры сотрудники решают собственные задачи. Сложно представить такие компании в мире бизнеса, однако они существуют. Более того такой тип организации становится привлекательным. В таких компаниях главное место отводится личности, а структура в организации предназначена для обслуживания и помощи.

Власть и контроль носят координирующий характер. Символом служит круг слабо связанных точек – если один или два сотрудника уйдут, ничего не изменится. Сотрудники независимы друг от друга. «Каждый сам в ответе за свою судьбу» — вот примерное направление такой организации. Сотрудники делают то, что им нравится, поэтому проблем с мотивацией нет.

Сильные стороны: самомотивированность, легко привлекать талантливых людей. Недостатки: интересы сотрудника важнее, чем интересы компании, у менеджеров нет полномочий приказывать^[11]. Типы корпоративной культуры по Ч. Хэнди показаны на рисунке 2.

Рисунок 2. Типы корпорационной культуры по Ч. Хэнди

Какая бы ни была корпоративная культура, она может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Руководителю необходимо создать такие условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании^[12].

Корпоративная культура формируется длительное время и процесс ее развития претерпевает определенные сложности. Можно сказать, что методы формирования корпоративной культуры включают четыре этапа:

— определение миссии организации и ее базовых ценностей;

— формулирование стандартов поведения членов организации;

— формирование традиций организации;

— разработка символики^[13].

Корпоративную культуру необходимо развивать для того чтобы работники были привержены своей компании, то есть хотели работать на благо компании, что несомненно поспособствует развитию и успеху предприятия^[14].

Важность корпоративной культуры определяется рядом обстоятельств:

— во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации;

— во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

— в-третьих, внутриорганизационная культура более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи^[15].

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ПУ «ВОЛКОВЫСКГАЗ»

2.1 Формирования и развития корпоративной культуры ПУ «Волковыскгаз»

Коллектив ПУ «Волковыскгаз» — это люди, которые имеют представление о цели, о способах действий, понимание о том, как они распределяют между собой функции, ответственность. Корпоративная культура Управления — это соглашение о ценностях, о процессах, о то на каких принципах строятся взаимоотношения между людьми.

Организационно–управленческую структуру ПУ «Слонимгаз» утверждает генеральный директор. Ему подчиняются:

— отдел главного инженера;

— служба главного механика;

— отдел энергетика;

— производственный отдел;

— отдел капитального строительства;

— отдел материально-технического снабжения;

— планово-экономический отдел;

— сектор кадров;

— техническая инспекция;

— служба ремонта и учета газов;

— сектор сельхоз и промышленного производства.

Политика руководства в области качества и охраны окружающей среды направлена на:

— непрерывное совершенствование системы менеджмента качества, руководствуясь принципами постоянного улучшения и эффективного применения рискориентированного мышления;

— постоянная оценка производительности и эффективности труда, собственных возможностей и достигнутых результатов, удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и эффективности обратной связи;

— обеспечение высокотехнологичной хозяйственной среды, соблюдение требований безопасности при производстве работ, оказании услуг; повышения качества обслуживания технических устройств, эксплуатируемых на объектах газораспределительной системы и газопотребления;

— оптимальное планирование использования финансовых средств и материальных ресурсов, повышение эффективности их использования, снижение издержек производства, объемов потребления энергоресурсов;

— проведение мероприятий по снижению вредного воздействия на окружающую среду в результате производственно-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечение рационального использования природных ресурсов;

— предоставление каждому работнику возможности повышения квалификации и знаний в работе с новыми техниками и технологиями, поддержания высокой компетенции и взаимозаменяемости;

— создание равных благоприятных социальных условий, системы мотивации работников, обеспечение сохранности жизни, здоровья и безопасности работников;

— развитие корпоративной культуры и формирование привлекательного имиджа предприятия в обществе.

Корпоративная культура является для ПУ Волковыскгаз» одним из важных факторов достижения стратегических целей организации. В соответствии со стратегией развития Управление развивает корпоративную культуру, ориентирующую сотрудников на достижение высоких результатов и базирующуюся на миссии и ценностях ПУ «Волковыскгаз».

Вертикальные коммуникации «сверху-вниз». Руководство до сотрудников должны доносить информацию:

— ценности;

— миссия;

— цели, стратегия;

— достижения;

— проблемы.

Каждый работник предприятия:

— руководствуется положениями Кодекса и правилами поведения, имеющими отношение к его работе;

— при возникновении вопросов по правилам поведения обращается за разъяснениями к своему непосредственному руководителю или в Комиссию по корпоративной этике;

— своевременно уведомляет обо всех случаях обращения к нему каких-либо лиц в целях склонения к совершению действий, ведущих к нарушению Кодекса;

— соблюдает иные правила поведения, а также ограничения, указанные в Кодексе.

Руководители Управления:

— подписывают письменное обязательство о соблюдении положений Кодекса, а также ежегодно подтверждают указанное обязательство в установленном порядке;

— выступают личным примером этичного поведения;

— проводят разъяснительную работу с подчиненными работниками с целью реализации положений Кодекса, а также предотвращения нарушений изложенных в нем правил поведения;

— учитывают приверженность работников правилам поведения, установленным Кодексом, при оценке, поощрении и продвижении работников.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации: сотрудников друг с другом; сотрудников и руководителей; всего персонала к своей корпорации; персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: создать условия для высокоэффективного, творческого труда; создать условия для социально-психологического комфорта; обеспечить социальное партнерство персонала; обеспечить социальное партнерство с внешним миром. Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры корпорации. Сила корпоративной культуры – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.