Файл: Конфликты в организации: причины и функции (Теоретические основы управления конфликтами в организации).pdf

Конфликтные ситуации могут быть открытые либо скрытые. В открытом конфликте, собеседники выражают свое не довольствие открыто друг другу. В скрытом конфликте, собеседники держат недовольство внутри себя, и чаще всего, в таком конфликте работа не продвигается, а стоит на месте. Чаще всего, в организациях, руководители находятся под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие и выяснение конфликтных ситуациях может занять целый день. Конфликтные ситуации возникают из-за:

1. Недостаточного количества ресурсов (информация, денежные средства и т.д.).

2. Нарушение коммуникаций (перебивание, ложная информация).

3. Несовместимость целей. Цели каждого подразделения отражают специфические цели, которые их члены стремятся достичь. Достижение целей одним из подразделений часто противоречит целям других.

4. Отсутствие графика и плана дня.

Разрешение конфликтов и их урегулирование направлены на решение и прекращения конфликтных ситуаций, поиск выхода и пути преодоления возникшей ситуации.

Таким образом, навыки выявления и улаживания конфликтов необходимы в управлении персоналом в организации. Любой руководитель организации должен грамотно подходить к причине возникновения конфликтной ситуации и выбирать дальнейшие пути для их решения и урегулирования.

Руководителю организации для разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций необходимо выяснить:

1. Что является источником конфликта? (экономические или социальные предпосылки, нравственные аспекты, а также глубину конфликта).

2. Позиции и отношения сторон (формальные и неформальные, общие или частные).

3. Роли различных группировок и личностей, характер личных отношений друг к другу − от лидеров партий, движений, групп, вооруженных формирований до рядовых участников конфликта.

Процесс урегулирования остроконфликтных взаимоотношений подразумевает конкретную предварительную работу с целью того, чтобы разногласие улаживалось мирными, а никак не насильственными методами. Первым что необходимо сделать, это ликвидировать психологическую ситуацию, постараться посадить за стол состав, в котором назрел данный конфликт и прийти к конкретной договоренности, обменяться данными, суждениями и позициями. В случае сильного разногласия метод регулирование никак не подойдет, т. к. атмосфера способна напротив осложниться, и устанавливать связь лучше в интервальном промежутке времени.

---

Процесс поиска решений предполагает несколько этапов: взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников; их обсуждение, согласование позиций и выработка договоренностей. Прежде чем стороны приступят к выработке договоренностей, им необходимо выяснить обоюдные точки зрения и обсудить их. В командах, как и у индивидов, вырабатываются определенные стили урегулирования конфликтов. Существует несколько методов разрешения конфликтов:

1. Создание координационных механизмов. Заключается в привлечении из организации уважаемого всеми сторонами конфликта сотрудника, который руководит рабочей группой по решению конфликтных ситуаций.

2. Установление общей цели, которую будут сообща соблюдать и она доходчиво объяснена всем сторонам конфликта.

3. Структура систем вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

4. Сотрудничество и компромисс.

При урегулировании межгрупповых конфликтов могут применяться разные методы их решения. В целом же, следует иметь в виду то, что, процесс урегулирования конфликтов практически ни разу не проходит гладко: этапы эффективного продвижения к согласию имеют все шансы чередоваться стадиями застоя, а то и спада.

Итак, конфликтные ситуации существуют в любом обществе, в любой организации, и модели поведения при их возникновении могут отличаться. В конфликте не бывает победителей или проигравших, не нужно занимать позу «обиженного самовлюбленного человека», а сделать первый шаг – показав свою силу и самоуважение. Если уж конфликтная ситуация возникла, начните беседу с описания конкретной ситуации, которая вас не устраивает, старайтесь приводить конкретные примеры и быть максимально объективным. Также, старайтесь выслушать свою коллегу, даже если это невыносимо или достаточно сложно, необходимо помнить, что у вас разные мысли, разное восприятие ситуации и именно это вызвало конфликт. Поэтому отнеситесь к высказанному не как к истине, а как к отражению позиции, желаний и интересов вашего оппонента. Слушайте внимательно, не перебивайте, не спорьте. Покажите собеседнику, что вы слушаете его действительно серьезно и стремитесь прийти к соглашению.

---

Глава 2. Исследование конфликтных ситуаций на примере ООО «Люкс»

2.1 Анализ причин возникновения и методов урегулирования конфликтных ситуаций в ООО «Люкс»

Для диагностики конфликтных ситуаций нами была выбрана торговая организация ООО «Люкс», так как сотрудники данной организации находятся в постоянной конкурентной среде, что в свою очередь, готовит почву для появления постоянных конфликтных ситуаций. Группа компаний ООО «Люкс» динамично развивается на Юго-востоке Республики Татарстан с 2007 года. Компания ООО «Люкс» - один из крупнейших поставщиков электротехнической, кабельно-проводниковой и светотехнической продукции в Приволжском федеральном округе. На сегодняшний день компания имеет развитую филиальную сеть в различных регионах России.

Принятая организационная структура совершенствуется в течение последних лет и вполне устраивает фирму и её руководителей.

В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе управления персоналом участвуют: заместитель генерального директора по управлению персоналом, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и служб.

В организации ООО «Люкс» на 1.01.2019 работает 17 сотрудников.

Проанализировав кадровый состав организации, мы выявили, что в организации количество мужчин и женщин существенно не отличается, наибольший удельный вес в организации имеют возрастные интервалы от 21 до 30 и от 31 до 40 лет, на 2017 год текучесть персонала отсутствует.

Среди сотрудников отдела продаж ООО «Люкс» присутствует соревновательная атмосфера, где некоторые из сотрудников проявляют больше инициативы и старательности, из–за чего в коллективе начинает складываться некая иерархия лидерства и подчинения. Это хорошая почва для возникновения конфликтных ситуаций, именно поэтому в данной ситуации необходимо сохранять благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Высокая степень социально-психологического климата способствует эффективному функционированию коллектива, поскольку он воздействует на личную производительность и слаженность команды. Для исследования был проведен опросник «Оценка социально-психологического климата», испытуемым была зачитана инструкция и розданы бланки для ответов. При обработке ответов было выявлено, что общий психологический климат в коллективе в целом благоприятен, но неустойчив. Это должно стать предметом дополнительной работы руководителя и актива коллектива в связи с возможностью его дальнейшего развития.

---

Выявленная неустойчивость коллектива обусловлена внутренними противоречиями между сложившимися положительными деловыми и эмоциональными взаимоотношениями среди наиболее активных его членов, с одной стороны, и, с другой – остающимся отрицательным напряжением среди тех, кто не разделяет общественного мнения актива, установок руководителя.

Следует обратить внимание на самочувствие каждой личности в группе, его связь с неудовлетворенностью деловыми или эмоциональными отношениями; на социально-психологический статус каждого сотрудника в группе и на то, по каким аспектам жизнедеятельности он принимается или отвергается коллективом; поощряются ли материально или морально все достижения наиболее активных его членов, все ли сотрудники реализуют свои жизненные планы в соответствии с реальными возможностями и притязаниями. Поэтому, для более глубокого анализа, был проведен тест

«Тест на способность к командной работе», состоящий из трех блоков, для выявления причин неустойчивости социально-психологического климата в коллективе. Результаты теста представлены ниже.

Рис. 1. Диаграмма: «Работа в команде (ОвК-К1)

Рис. 2. Диаграмма: «Работа в команде (ОвК-О2)

Во втором блоке следующие результаты: 10% относятся к категории «Не командный игрок, самодостаточен, но не активен», 80% могут работать в команде, но не гибкие в общении и принципиальны и оставшиеся 10% контактные, дружелюбные, легкие в общении люди, т.е. командные игроки.

Рис. 3. Диаграмма: «Работа в команде (ОвК-К3)

Проанализировав третий блок, мы получили следующие результаты: 10% сотрудников являются конфликтогенами, не рекомендуются к командной работе; 20% поверхностные сотрудники, контактны, но в них присутствует снобизм; 70% контактные, но непостоянные, быстро переключающиеся сотрудники.

Исходя из анализа результатов анкетирования, была выявлена следующая проблема: несовершенство системы подбора и расстановки кадров.

Из вышесказанного следует необходимость проведения дальнейшей и более серьёзной работы в компании по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; а также по созданию изначальной бесконфликтной обстановки в компании.

В качестве рекомендаций по решению конфликтов между сотрудниками данной коммерческой организации можно предложить внедрение практики профилактики конфликтов.

---

Так как предупредить конфликты значительно легче, чем конструктивно разрешить их, то профилактика конфликтов ничуть не меньше важна для успешной работы организации. При этом, она требует гораздо меньших затрат сил, средств и времени и предотвращает даже те минимальные деструктивные последствия, которые присущи любому конструктивно разрешённому конфликту.

2.2 Разработка мероприятий для успешного выхода из конфликтных ситуаций в ООО «Люкс»

В ходе анализа на предприятии было выявлено, что основными направлениями совершенствования можно считать повышение уровня заработной платы и планирование карьеры сотрудников, что в конечном итоге приведет к росту моральной удовлетворенности сотрудников организации, устранению внутриличностного скрытого конфликта, для организации это скажется в увеличении производительности труда и снижению текучести кадров.

Рассмотрим более подробно данные направления.

1)Внедрение новой системы оплаты труда

Основополагающим моментом в разработке данного направления является то, что должна вырасти не только заработная плата сотрудников организации, но и производительность их труда. Для этого предлагается установить зависимость заработной платы каждого работника от экономических показателей как своего подразделения, так и предприятия в целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в качестве экономических показателей решено было взять основные рыночные критерии: объем реализации продукции, прибыль, издержки, производительность труда, качество продукции.

Главным направлением совершенствования действующей системы материально стимулирования ООО «Люкс» можно предложить введение принципиально новой оплаты труда. Это реальная необходимость замены устаревшей, низкоэффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию имеющегося потенциала работников, тормозит развитие организации. В связи с этим для решения указанных проблем можно предложить введение бестарифной системы оплаты труда. Такие модели уже разработаны и довольно успешно применяются на ряде предприятий России. Они основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев.

---