Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности).pdf

1.3 Условия и факторы выбора эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников на предприятии

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности [32].

Современные российские ученые выделяют следующие принципы эффективной системы мотивации персонала:

- соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия;

- учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала;

- устранение демотивирующих факторов;

- прозрачность и понятность системы вознаграждения;

- справедливость системы оплаты труда;

- вознаграждение, как за индивидуальные, так и за коллективные результаты;

- своевременность выплаты вознаграждения;

- комплексность системы мотивации, которая должна включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение;

- мониторинг локального рынка зарплат, конкурентоспособность зарплат;

- вовлеченность персонала в проведение изменений;

- учет этапа жизненного цикла компании;

- соответствие системы компенсации корпоративной культуре;

- взаимосвязь с Employmentbrand – брендом компании на рынке труда [25].

Определим основные факторы, влияющие на оптимальность системы мотивации рисунок 1.6.

По основным осям (X, Υ, Z) отложены аспекты, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации.

Ось Y отражает уровень сотрудника в организации, что влияет на масштаб решаемых задач и периодичность выплаты вознаграждения за их решение. Так, исполнители могут премироваться ежемесячно в связи с выполнением плановых заданий (материальный аспект системы мотивации), менеджеры среднего звена – ежеквартально, а топ-менеджеры, которые отвечают за долгосрочные стратегические цели, раз в полгода.

На оси X представлены особенности структурных подразделений (производство – ПΠ, коммерция – КП, вспомогательные подразделения – ВП). Каждое из них имеет свою специфику показателей для мотивации сотрудников. Так, в производственных подразделениях важны выполнение плана, экономия ресурсов, рационализация производственных процессов. В коммерческих подразделениях выполнение плана продаж зависит от ценовой и ассортиментной стратегии компании, выбор которых – дело сотрудников отдела маркетинга. Грамотно составленная стратегия должна стать объектом вознаграждения этих сотрудников. Воплощение стратегии в отделе продаж должно поощряться через оценку плановых показателей как по объему продаж, так и по их рентабельности.

Сочетание осей X и Y дает плоскость, в которой мотивация сотрудников организации предполагает связь их положения в организационной иерархии и вида профессиональной деятельности. Изменения в показателях для выплаты вознаграждения связаны со стратегическими целями компании.

Ось Z отражает потребностно-мотивационную сферу сотрудника и содержит пять делений согласно концепции мотивации А. Маслоу (уровень потребностей физиологических, в безопасности, в причастности, в уважении, в самореализации).

Сочетание осей Y и Z позволяет дифференцировать воздействие па того или иного сотрудника в зависимости от его положения в организации. Сотрудники разного уровня организационной иерархии по-разному воспринимают те или иные организационные воздействия, придают им разную ценность. Так, потребность в причастности в бригаде токарей будет удовлетворена, например, в случае совместного принятия решения о выплате квартальной премии. В то же время, подобная потребность для заместителя генерального директора крупного холдинга удовлетворяется, если он принимает участие в собрании акционеров компании. Уровень ответственности и значимости этих событий для токаря и заместителя генерального директора разные. При выборе мотивирующих факторов нужно дифференцировать воздействие на сотрудников организации, исходя из их положения в организационной иерархии [44].

Рисунок 1.6 - Факторы, определяющие оптимальную систему мотивации

Анализ рынка труда предполагает изучение структурного, профессионального, демографического состава свободной рабочей силы. Изучение профессиональных и общественных объединений в регионе позволит учесть их традиции и приоритеты при разработке и реализации оптимальной системы оплаты труда.

При выборе мотивирующих воздействий важно определить группы сотрудников, которые по результатам анализа рынка труда попадают в группу дефицитных. Именно для них, в первую очередь, выбирают специальные схемы мотивации [3].

Учет региональной специфики рынка труда позволяет организации гибко реагировать на изменения конъюнктуры, формировать имидж привлекательного работодателя.

Сочетание осей X и Z позволяет определить взаимовлияние профессиональной области и личности сотрудника. Особенности профессионального поведения, создание в организации имиджа того или иного структурного подразделения как "добывающего" или "затратного", определение критериев успеха в организации для каждого сотрудника – все это в совокупности определяет морально-психологический климат, влияет на чувство причастности (отверженности) к деятельности организации, на лояльность сотрудников.

Современные авторы справедливо утверждают, что нет и не может быть единственно верной системы мотивации. Оптимальной подобная система будет тогда, когда она учитывает многообразие различных факторов и гибко реагирует на внешние и внутренние изменения [2]. В таблице 1.5 представлены предметы и акценты стимулирования трудовой деятельности персонала.

Таблица 1.5 - Предметы и акценты стимулирования трудовой деятельности персонала

Продолжение таблицы 1.5

Продолжение таблицы 1.5

Система мотивации направлена на решение следующих задач:

- подкрепить правильные модели производственного поведения;

- учесть специфику потребностей сотрудников;

- привлечь и удержать персонал;

- оптимизировать расходы компании [43].

В современной практике мотивирования наиболее распространенными основаниями для разработки системы мотивации являются следующие:

- на основе управления по целям МВО (managementbyobjectives) – авторы концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Порей не, Й. X. Ниссинен;

- на основе системы сбалансированных показателей (balancedscorecard) – авторы концепции ССП (BSC) Д.Нортон и Р. Каплан;

- на основе метода грейдирования – автор метода Э. Хей;

- комбинация выше обозначенных оснований.

При выборе системы мотивации важно учесть как потребности организации (достижение целей, экономическая эффективность деятельности), так и потребности сотрудников. Рассмотрим наиболее популярные подходы к построению системы мотивации [24].

Комбинируя известные теории мотивации в определенной логике, автор выделяет группу ключевых сотрудников, для которой нужно разработать специальную систему мотивации, что говорит о приоритете мотивации удержания в подобной системе. В этом подходе учтены потребности сотрудников, но нет описания взаимосвязи потребности сотрудников и потребностей организации.

Перед созданием или изменением системы мотивации и стимулирования (СМС) необходимо понять, какие именно модели поведения необходимо формировать и как это описать. Правильной моделью поведения назовем такую, которая будет направлена на достижение целей компании. Важно помнить, что построение системы мотивации может идти следующими путями: разработка новой системы и оптимизация существующей. Путь разработки абсолютно новой системы мотивации - это путь длительный и очень затратный. Эффект от вновь разработанного инструмента управления можно оценить только через несколько лет, так как разработка, апробация, пилотный проект, внедрение и корректировка могут занять столько же времени, сколько и сама разработка. В организациях, как правило, уже сложилась практика мотивации. Изучение ее достоинств и недостатков позволит найти пути оптимизации имеющейся системы, что менее затратно, чем создание новой [26].

Рассмотрим актуальные вопросы, касающиеся содержательной части деятельности менеджеров по персоналу при выборе эффективной системы мотивации и стимулирования работников.

Шаг 1. Провести анализ существующих в современной практике подходов к мотивации персонала, особое внимание уделив практике мотивации в отрасли, к которой относится организация. Менеджерам по персоналу необходимо проделать огромную работу по консолидации этой информации, оценке применимости ее для своей компании, выбору наиболее оптимальных инструментов для управления [11].

Шаг 2. Выяснить, что не устраивало руководство (собственников) в прежней системе мотивации. Какие новые акценты в трудовом поведении должны появиться? Какие поведенческие стереотипы нужно изменить? Этот этап довольно сложный, так как предполагает понимание стратегических задач компании и учет организационных условий для их реализации. Для получения подобной информации необходимо взаимодействие с топ-менеджерами компании, подробный анализ сложившейся системы оплаты труда.

Шаг 3. Важная задача при анализе существующей системы мотивации выделить полезные (то есть действительно влияющие па результаты труда) элементы и перенести их в новую систему. Есть элементы, которые значительно влияют на трудовую мотивацию сотрудников предприятия, а также утратившие свое влияние инструменты [20].

Шаг 4. После получения полной картины о том, на что должна быть направлена система мотивации (цели организации), как должен действовать сотрудник для их достижения (трудовое поведение), по каким критериям оценивать трудовое поведение, можно приступать к созданию системы показателей для оплаты труда, оценки трудового потенциала сотрудников, их компетенции для реализации целей компании, оценки лояльности к организации. Подобная система позволит подобрать (на основе шага 1) инструменты для управления трудовым поведением (материальные и нематериальные) [36].

На этом шаге могут возникнуть трудности, обусловленные ситуативным характером управления мотивацией в организации. Известный факт, что система мотивации на предприятиях часто «доводится и подстраивается» с помощью временных положений и приказов. В этой системе нет ничего плохого до тех пор, пока эти временные положения не «забывают» отменять.

Отдать приоритет одному из этих факторов, при этом не обращая внимания на другой, нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А самый мотивированный работник нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться, и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован [16].