Файл: Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов (Формирование трудовых ресурсов).pdf

Введение

Анализ человеческих ресурсов− один из основных разделов анализа работы предприятия. Необходимая обеспеченность компаний необходимыми трудовыми ресурсами, их разумное внедрение и высокий уровень производительности труда имеют огромное значение для роста размеров продаж, размеров издаваемой продукции, увеличения отдачи изготовления. В частности, от состоятельности компании трудовыми ресурсами и отдачи их применения находятся в зависимости размер и оперативность исполнения всех дел, производительность применения устройств и, как итог, размер продаж, изготовления, прибыли и ряд остальных финансовых характеристик.

Актуальность предоставленной работы обусловлена высокой ступенью теоретической значительности трудности рационального применения человеческих ресурсов для динамичного становления организации в критериях модернизации экономики. Трудовые ресурсы предполагают собой принципиальный причина производства, разумное внедрение которого гарантирует никак не лишь поднятие значения изготовления и его финансовой отдачи, однако и высококачественное формирование общественной системы. Действенное регулировка движением человеческих ресурсов даст приобретение устойчивого финансового роста.

Основными задачами анализа человеческих ресурсов являются:

• определение причин и их количественное влияние на изменение трудовых характеристик;
• объективная оценка применения рабочей силы, рабочего времени, производительности труда;
• выявление запасов более полного и действенного применения человеческих ресурсов.

Целью анализа человеческих ресурсов является оценка качества человеческих ресурсов организации, эффективность системы мотивации труда и эффективность управления персоналом

В процессе анализа были изучены:

• обеспеченность предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям, профессиям, квалификациям;
• текучесть кадров;
• рациональность разделение труда по функциям компании;
• использование рабочего времени.

Объект исследования - компания ООО «Империя мебели».

Предметом исследования данной работы являются трудовые ресурсы ООО «Империя мебели».

В 1 главе рассмотрены вопросы теоретического характера, такие как, формирование трудовых ресурсов, состав, суть, а также разные классификации и методологии разбора, которые в совокупности внедрения предоставляют обширное понятие обо всех преимуществах, недостатках имеющихся программ сообразно оптимизации перемещения человеческих ресурсов, а также о практическом расположении дел с оптимального применения человеческих ресурсов.

Во 2-ой главе приведена характеристика исследуемой компании, представляемые бренды, организационная структура, технико-экономические характеристики.

Рассмотрен состав персонала с нескольких позиции: количество работников, деление по половозрастному показателю. Также был проведен анализ количества персонала, рабочего времени, эффективности применения человеческих ресурсов в организации.

При написании работы были использованы широкий спектр кадровых документов организации ООО «Империя мебели», научные статьи, периодическая литература, в том числе электронный образовательный журнал «Директор по персоналу», а также другие электронные ресурсы.

1 Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Формирование трудовых ресурсов

Планирование. При определении целей своей организаций руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты в планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает [7, с.17].

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников [17, с.21].

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу.

В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу [19, с.59].

В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышленности [15, с.26].

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности [16, с.114].

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот -метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.

Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т. п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д. [8, с.35].

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме [9, с.89].

Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою [19, с.98].

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает [16, с.77].

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте [13, с.66].

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации [19, с.115].

Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли мелкими привилегиями [12, с.8].

Однако так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Сегодня, само собой разумеется, что такие льготы, как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т. д.

Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия» [13, с.25].

1.2 Развитие трудовых ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.