Файл: Стратегический менеджмент: сущность и специфика (Стратегический и тактический аспекты менеджмента).pdf

2.2 Специфика стратегического менеджмента

Разберем, что конкретно должен делать генеральный директор, как стратегический менеджер, какова очередность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты-помощники).

1 этап – это выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):^[15]

а) восстановление платежеспособности. Такого рода цель актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без заработной платы, а главная смысл руководителя избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация - это освоение новых сфер деятельности. Например: Ижорский завод ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми и внешнеторговыми операциями, туризмом. По сути, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия – это полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап – это уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок – это наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций – это оборонительная стратегия. В частности, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли неорганизованно на мировой рынок, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В итоге за 3 года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка снизилась на 15-20 %. Как видно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен.

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не обязательно цепляться за все виды деятельности, пытаться закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уйти с рынка, но уйти достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.^[16]

3 этап – это выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Возможно выделить четыре варианта такой стратегии.

а) Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный вариант маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует исключительным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он обозначает, что данное предприятие может изготавливать определенные изделия не снижая цены, конкурирует качеством. Примером служит мировое судостроение. Япония - единичная страна, строящая крупнотоннажные танкеры (более 100 тысяч тонн), водоизмещением с исключительной степенью автоматизации.

Отметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных корпораций и фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте. К примеру, Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место быть узкая специализация, когда в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов. А судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии).

в) Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы и корпорации, которые владеют сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).^[17]

4 этап – это дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап – это сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Планы фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К ряду контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; динамику цены; уровень конкуренции. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая отмечается в результате, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап – это разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности, стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

- направленность рынков сбыта (товары, установленные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитные группы в России, издаваемые по индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы научно-производственного цикла (услуги , необработанное сырье, готовые изделия, полуфабрикаты, научно-техническая продукция);

- патентная защита (на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов, выпуск по зарубежным лицензиям) и др.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:^[18]

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Данный показатель выражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При чем выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), "мертвые собаки" (продажа снижается, перспектив нет), "загадки" (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации).

2. Удельный вес этой группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. В тоже время учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Период жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На этапе роста резко увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству понижаются издержки). Фаза зрелости означает стабильность выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. В конечном итоге, спад возникает при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары. Этапы жизненного цикла могут разниться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.^[19]

На первом этапе особенное значение имеет фактор времени, высокоинтенсивная реклама нового товара, закрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и изучения нововведения. По окончании серийного выпуска, главное полное использование производственных мощностей, поддержание проектного и гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, создание изделий на базе главной модели, с учетом запросов различных покупателей. Завершение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимуляции сбыта приходится пойти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оформлению (покупки соответствующих товаров), оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

Заключение

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимосвязи организации с ее окружением, выражаемое через применение избранных целей и достижение нужного результата, путем распределения ресурсов организации, согласно с эффективным планом действий.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения главных целей бизнеса;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

- усовершенствование стратегии, структуры, управления;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании.

Стратегия - это формула миссии организации, ее намерений и целей, программы и методов их достижения, политики. Стратегия в некоторой форме присуща любой системе управления и может отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная.

Представляются три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения, касаются деятельности предприятия в целом. Конкурентные решения - распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Функциональные решения -принимаются в интересах отделов и служб предприятия. В данный момент в нашей стране недостаточно употребляется потенциал стратегического менеджмента. Стратегическому менеджменту уделяют несправедливо мало внимания. Большая часть предпринимателей на вопрос о стратегии фирмы, лишь разводят руками и говорят: «Какая стратегия в наших условиях? Нам бы выжить».

Подобный подход изначально неправильный. Особенно в условиях неопределенности, лучше всего иметь различные стратегии, на все случаи жизни.

В заключительной части хотелось бы отметить, что стратегический менеджмент, как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами и в основном с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Само собой, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга, как типа управления.

Стратегическое управление - это управление, в котором уделяется приоритет стратегии над тактикой, в коем стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, контроль, планирование, функции, работу с персоналом, информационные технологии и прочее; это управление, имеющее достаточно точную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии.

Стратегия не может быть результатом только пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия допускает прогнозирование будущего, оценку реальности, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей, расчет ресурсов и динамики их изменения. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия обуславливает направление развития, но это развитие совершается как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

Подобным образом, разработка стратегии требует значительных затрат. Многие фирмы нередко, по этой причине, не применяют стратегию к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. Однако цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика, поэтому менеджеры осуществляющие данные решения, должны обладать высоким профессионализмом в всевозможных функциональных областях.

Список литературы

Книги:

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство "Питер", 2008. 332 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009. 288 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. теория экономического анализа: Учебник 4-е издание доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2011. 536 с.

Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., «Маркетинг-Микс», 2009. 366 с.

Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/перевод с английского М.: Финпресс, 2010. 272 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е издание, перераб. и доп. М.: Гардарики, 2009. 296 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-е издание, перераб. и доп. М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 230 с.

Гончарук. В.А. Развитие предприятия: М., «Дело», 2010. 345 с.

Дзарасов С.С. «Каждому – об управлении». М.: Мысль, 2010. 328 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Юристъ, 2008. 336 с.

Зайцев О.А., Радугин А.А. «Основы менеджмента»: Учебное пособие для вузов/науч. редактор А.А. Радугин. М.: Центр, 2008. 347 с.

Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2009. 768 с.

Круглов М.И. «Стратегическое управление компанией». Учебник для ВУЗов. М.: Русская деловая литература, 2008. 339 с.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 375 с.