Файл: Стратегический менеджмент: сущность и специфика (Стратегический и тактический аспекты менеджмента).pdf

1.3 Функциональная модель стратегического менеджмента

Модель стратегического менеджмента очевидно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой закрытый управленческий процесс с необходимой и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление представляется циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою достаточно сложную собственную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В общем модель отражает 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла:^[7]

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

В пределах данной модели стратегический менеджмент является в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом разбивается по всей структуре организации.

В данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента к особому качеству соответствующих стратегических преобразований и эффективности.

Глава 2. Функции и специфика стратегического менеджмента

2.1 Функции и принципы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, разработка целевых программ и их закрепление в долгосрочных планах, обеспечивающих достижение намеченных целей.^[8]

Самыми основными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или руководитель фирмы, которому могут помогать референты (штаб). Иначе ему придется в конечном итоге уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент допускает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Любые виды менеджмента взаимосвязаны. Каждый менеджер выполняет административные функции, управляет персоналом, принимает участие в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большую часть функций. С увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за сотрудниками или отделами управления. Но при этом во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, потому как для них характерны индивидуальные средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент – это основа управления предприятием. Создание целей развития и средств их достижения, определяет задачи всех видов менеджмента.

Возможно выделить главные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях: ^[9]

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). В соответствии Российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, покупке, продаже, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, эмиссии ценных бумаг, распределении прибыли (после уплаты налогов), реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д.. В это же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вторгаться в управление производством (сбыт продукции, выбор поставщиков, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель отслеживает соотношение активов и пассивов, изменением стоимости своего имущества, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия распределения доходов и реализации продукции.

2. Основой стратегии предприятия является планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.^[10]

Во время кризиса средства можно вкладывать исключительно в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, валютного курса , темпов инфляции и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. В целях ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК).

В конечном счете оценка эффективности производства характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Содержит четыре основных этапа:

1) исчисление производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Распределение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые – это правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, концепции маркетинга, структуры управления, главных направлений НИОКР. Создание кадровой, инвестиционной, финансовой, социальной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, организация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление запасами, поставками, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Координация имуществом включает контроль за активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. В этом случае функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, комплексные бригады, в цеха и другие подразделения. В этом нет различия между японскими и американскими фирмами. Низовые ячейки сами стали заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В итоге в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.^[11]

Повышается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба соединяется с бухгалтерией. Без электронно-вычислительной техники значительно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ведения вручную выписки документации, расчетов и т.п. По сути, внедряется полная компьютеризация всех процессов. Совершается также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря другой стратегической ориентации корпорации Японии значительно потеснили США на мировом рынке. В 80-х годах они имели преимущество по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2,5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17,5), доля затрат на обновление производства (развитие рынка после начала продаж, исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама), удельный вес новых товаров, затрат на устранение брака и т.д.. В это же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, нынешняя рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К ряду методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов) и развитие инфраструктуры сбыта. Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.^[12]

4. Многообразность стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может полагаться на успех. В основу своей стратегии завод "Импульс" в Санкт-Петербурге положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 году не дожидаясь общих программ конверсии, завод освоил выпуск, а в 1993 году массовое производство микроволновых печей, по цене в 5-10 раз ниже импортных. Картонно-Рубероидный завод в Алтае столкнулся с иной ситуацией, а это сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж, АКРЗ добился успеха.

5. В 80-е годы XX века организация сотрудничества крупного и малого бизнеса стали во всем мире периодом рождения малого бизнеса. Отсюда следует, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства, оказались справедливыми лишь для конца XIX начала XX века.

В мире с середины XX века начала разворачиваться научно-техническая революция. Компьютер был изобретен в 1942 году, но использовался прежде только для научных и военных целей. 1955 год считают годом начала НТР, когда компьютер был впервые использован для производственных нужд. По сути, завершился "век машин", который содержал только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть и появилось новое орудие труда - это машина со встроенным микропроцессором. Информацию собирают датчики, затем она анализируется и сопоставляется с программой, а командное устройство вносит соответствующие коррективы, если выявляются несоответствия. Именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, так как существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:^[13]

а) малый бизнес открывает большие просторы для самовыражения личности. Создание персональной ЭВМ стало классическим примером. Двое молодых инженеров вынуждены были уволиться из одной ведущей в данной области фирмы, идущей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микро ЭВМ. Они взяли кредит и работая по 14-15 часов в сутки, вместе с механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В итоге их собственная компания достигла оборота в 7 миллиардов долларов;

б) способствует снижению экологической нагрузки;

в) снижает транспортные расходы и др.

В 90-х годах характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к снижению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В том плане, по нашему мнению, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, поведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.

Стратегический менеджмент рассматривает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса.

Первое: предпринимательская сеть, т.е. соединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Разделяются функции между участниками, заключается соглашение, в котором каждый специализируется на том виде деятельности, какое может выполнить наиболее эффективно.

Второе: следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой корпорация имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная фирма предоставляет свой товарный знак (например: работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.^[14]