Файл: Построение организационных структур (Понятие организационных структур управления. Их основные характеристики).pdf

Введение

Ни одна современная организация не мыслима без четкой системы организации управления, распределения должностных обязанностей, иерархии управления, наличия горизонтальных связей, обусловленных особенностями ее функционирования, то есть без организационной структуры управления. Решение о структуре организации принимается во время планирования ее создания. Однако она не является чем-то «застывшим»: организационная структура управления меняется в соответствии с изменениями внутри организации, во внешней среде.

Целью данной курсовой работы является изучение и анализ организационной структуры АО «Центр судоремонта «Звездочка» и дать рекомендации по ее совершенствованию. Для достижения поставленной цели в курсовой работе решены следующие задачи:

- определение сущности организационной структуры управления,

- изучение типов организационных структур, их достоинств и недостатков,

- анализ роли координации в совершенствовании управления,

- выявление методов совершенствования (проектирования) структур управления,

- изучение и анализ организационной структуры предприятия на примере АО «Центр судоремонта «Звездочка», даны рекомендации по ее совершенствованию.

Методы достижения поставленной цели:

- поиск, сбор, анализ, структурирование и обобщение информации об организационных структурах управления;

- изучение конкретной организации: ее целей, задач, анализ структуры управления, выявление ее достоинств и недостатков, составление рекомендаций по совершенствованию существующей структуры, ее рационализация.

1. Организационные структуры управления

1.1 Понятие организационных структур управления. Их основные характеристики

Общая теория системы рассматривает две ее основные характеристики, играющие самостоятельную роль, - структуру и организацию.

«Под структурой в общем смысле понимается внутреннее построение системы, т.е. упорядоченная совокупность элементов, обеспечивающая такое их взаимодействие, которое направлено на достижение общей цели системы, целей элементов системы, а также их взаимоотношение с внешней средой» [4, С. 121]. Под организацией понимается как способ формирования состава и последовательности связей элементов системы в процессе ее функционирования, т.е. это упорядочивание и регулирование механизма взаимодействия определенных элементов системы для достижения ее целей. Организация является одной из основных функций менеджмента. Важнейшей частью системы управления является развитие организационных структур управления.

«Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» [2; С. 44]. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

«Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа и др.)» [1, С. 40 ].

Организационная структура фирмы не является чем-то застывшим и меняется с изменением условий, в которых работает фирма, ее деятельности [2, С.44].

Основными характеристиками структуры организации являются: сложность; формализация; глубина охвата контроля; департаментализация; наличие горизонтальных связей; соотношение централизации и децентрализации.

Сложность организации – многообразие неоднородных свойств элементов организации и различные по качеству связи между этими элементами. Сложность структуры определяется, прежде всего, специализацией. Преимущества специализации: требуются менее квалифицированные работники, отбор и обучение персонала упрощается, быстро накапливается профессиональный опыт, возможность одновременного выполнения различных операций, повышается скорость выполнения работ, повышается эффективность работы организации, в распоряжении организации имеется большое число работников. Различают вертикальную и горизонтальную специализацию. Вертикальная связана с характером выполняемых функций в зависимости от занимаемого уровня управления. Чем больше уровней управления, тем сложнее организация. Горизонтальная специализация связана с различием исполняемых функций подразделений одного уровня управления.

«Формализация – это заранее спланированная структура полномочий и функций в организации» [6, C. 30]. Она характеризуется стандартизацией трудовых операций предусматривающей строгое выполнение заранее определенных правил.

«Охват контролем – количество подчиненных или ниже стоящих структурных подразделений, находящихся в подчинении руководителя. Оптимальную величину размера контроля (число потенциальных взаимосвязей руководителя) определяется по следующей формуле:

(1)

где С – число потенциальных взаимодействий, - число подчиненных.

Согласно исследованиям Грайчунаса оптимальное число взаимодействий – 40, оптимальный охват контроля – 5 человек (структурных подразделений). Величина охвата контроля может быть увеличена при переходе к низшим уровням управления.

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному ру­ководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким ос­нованием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В лите­ратуре описана «модель охвата контролем», разработанная и исполь­зованная при формировании организационной структуры управле­ния ракетно-космической компанией «Локхид» (США). «Разработ­чики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь пе­ременных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых зна­чений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководите­ля организации. Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось» [6, С. 34]. Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных органи­зационных переменных, которые в значительной мере влияют на ох­ват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эф­фективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразо­ванной рабочей силы, а узкий охват контролем - когда подчинен­ные не получили соответствующей подготовки для выполнения ра­боты. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его под­чиненными, способность работников выполнять работу без непо­средственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников.

«Функциональная департаментализация – подразделение организации на структурные элементы (департаменты, отделы, цеха, участки и др.)» [9, С. 383].

Соответствующие департамен­ты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных об­ластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное ре­шение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что по­скольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамен­та.

Наличие горизонтальных связей – наличие взаимодействия между любыми независящими друг от друга подразделениями, находящимися на разных вертикальных линиях подчинения. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьше­ние числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение спо­собности организации обрабатывать обширную информацию и опе­ративно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, пере­несения центров принятия управленческих решений туда, где возни­кает проблема и откуда поступает информация. Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возмож­но и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то тре­буется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получе­ния всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможнос­тям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонталь­ных связей используются так называемые неформальные процессы, улуч­шающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации долж­ны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать са­мопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

«Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

- использование прямых контактов между руководителями, вза­имодействующими по поводу решения общей проблемы;

- установление взаимосвязи между двумя подразделениями, име­ющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

- создание временных целевых групп для решения проблем, за­трагивающих несколько подразделений;

- создание постоянно действующей группы для решения перио­дически возникающих межфункциональных проблем;

- создание новых «интегрирующих» органов в управлении гори­зонтальными процессами;

- переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов дея­тельности;

- установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления» [6, С. 156-157].

Важным для принятия всех решений является распределение власти между людьми и производственными единицами внутри предприятия. В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их дирек­тивы. В других организациях процесс принятия решении перемеща­ется вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретны­ми проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Многие организации сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников, меняющимися условиями деятельности организации. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации.

«Суть централизованных организаций состоит в разделении про­цессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители при­нимают решения, управляющие среднего звена передают и согласо­вывают их, работники — выполняют. Централизованные организации, деятельность которых ос­новывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в твор­честве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях кон­куренции» [6, С. 140-141].

«Децентрализация требует такой организации управленческой де­ятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления поз­воляет выявить целый ряд преимуществ такой организационной пе­рестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются про­фессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответ­ственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентра­лизованная структура ведет к усилению соревновательности в орга­низации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конку­ренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руко­водитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы дейст­вии ведет к повышению творческого характера управленческого тру­да, к стремлению внести вклад в развитие фирмы. Процесс децентрализации требует принятия определенных орга­низационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы ра­боты в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов» [6, С.143].