Файл: Построение организационных структур (Понятие организационных структур управления. Их основные характеристики).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 116
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1. Организационные структуры управления
1.1 Понятие организационных структур управления. Их основные характеристики
1.2. Типы организационных структур
1.3. Роль координации в организационном процессе
1.4. Проектирование организационных структур управления
2. Характеристика предприятия АО «Центр судоремонта «Звездочка»
1.3. Роль координации в организационном процессе
Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. «Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач» [6, С. 220]. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.
«Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.
1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.
2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.
3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот» [6, 220-221].
По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.
«Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация» [6, 222-223].
«Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Такая координация осуществляется без предварительного планирования со стороны предприятия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения добровольной координации» [6, C.223].
Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Такая координация носит название программируемой безличной координации.
«Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации. Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность (руководитель по продукту, руководитель проекта и др.)» [6, С. 224].
«Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег» [6, C. 225-226].
1.4. Проектирование организационных структур управления
«Организационное проектирование – разработка проектов, создания эффективных новых или совершенствование уже существующих организационных структур» [11]. Факторами, свидетельствующими о необходимости изменения структуры, могут являться: появление конфликтов, особенно крупномасштабных; вовлечение высшего руководства в решение оперативных проблем; изменение технологии, ассортимента продукции, видов деятельности, выход на новые рынки. Организационное проектирование необходимо т.к. организационная структура должна соответствовать стратегии организации, по мере роста организации ее структура должна значительно децентрализоваться; изменения в технологии работ влекут за собой необходимость изменения в информации и, как следствие, в организационной структуре. Существует 2 типа проектирования структуры организации: комплексно-организационное и локальное. Первый тип предусматривает несколько направлений: разработка проекта новой организации, рационализация организационной структуры, рационализация технологии управления, совершенствование условий труда, совершенствование различных видов обеспечения организации, создание функциональной структуры организации, определение количества и качества персонала организации, комплексное обеспечение рабочих мест средствами механизации, автоматизации, рациональное размещение в структуре организации. Локальное проектирование осуществляется только по одному из вышеуказанных направлений, в то время как комплексно-организационное осуществляется по нескольким направлениям. Основными элементами успешного проектирования являются: специализация, оптимизация соотношения централизации и децентрализации, иерархия в управлении, распределение прав и обязанностей.
«Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов:
- анализ оргструктур,
- проектирование,
- оценка эффективности» [2, с. 56].
Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть необходимо определить насколько структура управления рациональна с точки зрения установления оценочных критериев, характеризующих качество. К таким критериям относятся: принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией; аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, изменение характера связей между подразделениями, создание необходимых промежуточных звеньев; функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации; хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, техническое переоснащение. В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.
Методические подходы к проектированию оргструктуры проектирования можно объединить в четыре группы:
- аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
- экспертный – базируется на исследовании и анализе организации с целью выявить особенности управления, недостатки, выработать рекомендации по совершенствованию структуры;
- структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой;
- организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.
В процессе проектирования структуры управления решаются следующие задачи:
- определение типа структуры управления,
- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления,
- определение численности административно-управленческого аппарата,
- характер соподчиненности между звеньями организации.
Структура должна быть построена таким образом, чтобы соблюдались основные требования к структурам: оптимальность (рационализация связей при наименьшем числе ступеней управления), оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость (неизменность свойств под влиянием внешних воздействий).
Оценка эффективности может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности можно определить, используя ряд коэффициентов. Коэффициент звенности рассчитывается как отношение количества звеньев существующей оргструктуры к оптимальному числу звеньев. Коэффициент территориальной концентрации рассчитывается как отношение количества организаций данного типа, функционирующих в районе деятельности организации к площади региона на котором функционируют все организации данного типа. Коэффициент эффективности структуры управления определяется как отношение эффекта, полученного от структуры управления, к затратам на управление. Также используются другие индексы. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур сводится к выработке направлений по ее совершенствованию.
2. Характеристика предприятия АО «Центр судоремонта «Звездочка»
АО «Центр судоремонта «Звездочка» - ведущая российская верфь, специализирующаяся на ремонте и переоборудовании подводных лодок, надводных кораблей и судов любого класса и назначения» [13]. Данное предприятие наряду с «ОАО «ПО Северное машиностроительное предприятие» и ФГУП «СПО «Арктика» является градообразующим предприятием. Постоянно на нем работают около 10 000 человек. Площадь предприятия составляет 147 га. Оно расположено в городе Северодвинске на острове Ягры (в 35 км. к западу от Архангельска) при впадении реки Северная Двина в Белое море, на месте первого российского морского порта. Предприятие начало свою деятельность в 1954 году. Уже в 1955 году были выполнены первые заказы: отремонтированы и сданы заказчикам первые корабли и суда: две подводных лодки, два больших охотника проекта 122 А, буксир, зверобойная шхуна. В 1959 году Постановлением правительства СССР от 29 октября 1959 года № 1216-526 на предприятие возложены работы по ремонту подводных лодок с атомными энергетическими установками.
В настоящее время АО «Центр судоремонта «Звездочка» является многопрофильным предприятием и занимается не только этими видами производства, однако военные заказы остаются одним из ведущих направлений деятельности. «Основные виды деятельности предприятия:
- военно-техническое сотрудничество,
- гражданское судостроение, судоремонт и модернизация,
- производство гребных винтов,
- сотрудничество в освоении нефтегазовых месторождений,
- утилизация подводных лодок и надводных кораблей,
- шлифовка и огранка алмазов,
- производство мебели» [13].
Центр Судоремонта «Звездочка» - современный судоремонтный и судостроительный комплекс, обладающий высоким техническим и производственным потенциалом. Верфь имеет два эллинга, рассчитанных на ремонт и постройку кораблей и судов водоизмещением до 15 тысяч тонн. Док-камера обеспечивает подъем-спуск судов шириной до 25,5 метров и длиной до 170 метров. Перемещение судов в эллинги осуществляется с использованием судовозных поездов. Три достроечные набережные имеют общую протяженность 1400 метров. Для решения задач качественного и своевременного исполнения заказов на верфи действуют цехи:
– корпусообрабатывающий и сборочно-сварочный;
– трубомонтажный;
– цех ремонта корабельного оборудования;
– цех ремонта и испытаний корабельных систем;
– цех малярно-изоляционных и специальных покрытий;
– достроечный цех;
– специализированное винтообрабатывающее производство;
– цех химической очистки и гальванических покрытий;
– цехи механообработки, изготовления инструмента и оснастки;
– цехи ремонта судовой и корабельной электроаппаратуры.