Файл: Построение организационных структур (Понятие организационных структур управления. Их основные характеристики).pdf

3. Анализ существующей структуры управления АО «Центр судоремонта «Звездочка», предложения по совершенствованию структуры

Структура организации АО «Центр судоремонта «Звездочка» является матричной (Приложение 1). Она основа на использовании механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления. Для данного предприятия эта структура является наиболее рациональной, т.к. позволяет управлять значительным количеством людей, довольно быстро реагировать на изменения в окружающей среде, реализовывать значительное число проектов, снижет количество уровней управления и расширяет горизонтальные связи. Все это способствует эффективному использованию органов управления, ресурсов. Разделение функций и ответственности за невыполнение и конечные результаты по вертикали и горизонтали обеспечивает взаимодействие всех подразделений по достижению поставленной цели и эффективному использованию трудовых ресурсов. Также повышается контроль по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

План деятельности предприятия составляется на срок от одного до трех лет. Планово-экономический отдел составляет перспективный план в декабре за год до его реализации. Данный план распределяется по цехам в зависимости от государственного заказа, контрактов, внутри заводских дел. В мае – начале июня составляется предварительный план загрузки производственных мощностей на следующий год в нормо-часах. Данный план доводится до каждого цеха и некоторых отделов для его доработки в августе (рис 8., 1). Начальники цехов, проработав план, вносят свои предложения в виде служебной записки (рис 8., 2). В октябре-сентябре цехам предоставляется второй предварительный план (рис 8., 3). В ноябре, после согласования всех предложений, поступивших от начальников цехов и отделов (рис 8., 4) и внесенных изменений план утверждается, составляется перечень необходимых мероприятий, который доводится до планово-диспетчерского отдела (рис.8., 5), а затем до цехов и отделов в виде поручений. Планово-экономический отдел составляет квартальные планы исходя из годового.

Оперативным планированием занимается планово-диспетчерский отдел. Он предоставляет план в цеха до 17 числа предшествующего месяца (рис 8., 6). После проработки плана на местах возможно внесение предложений (рис 8., 7). За два дня до конца месяца план утверждается и доводиться до цехов (рис 8., 8). У директора утверждается сводный план на второй-третий день месяца (рис 8., 9). До 15 числа возможно внести в план дополнительные коррективы, после 15 числа такие коррективы имеет право вносить только директор. План доводиться до каждого работника в виде конкретных поручений (рис. 8.,10).

Работники отчитываются по выполнению плана перед мастерами или бригадирами ежедневно, т.е. в свою очередь перед старшими мастерами. Старшие мастера отчитываются по выполнению плана перед начальниками участков в зависимости от плановых сроков выполнения конкретных работ. Начальники участка отчитываются заместителю начальника цеха по производству. Заместитель начальника отчитывается непосредственно начальнику цеха (рис. 8., 11). Цеха ежемесячно сдают отчеты по выполнению плана в планово-диспетчерский отдел (рис.8., 12). Тот, в свою очередь, сдает сводный отчет в планово-экономический отдел (рис 8.,13). В конце года планово-экономический отдел готовит сводный отчет по деятельности предприятия в целом. Ежегодные отчеты предоставляются руководству предприятия (рис. 8., 14).

Генеральный директор

Планово-экономический отдел

Планово-диспетчерский отдел

Начальники цехов

Заместитель начальника цеха по производству

Старшие мастера

Мастера

Исполнители

Начальники отделов

1,3

2,4

6,8

7

9

10

10

10

11

11

11

12

13

5

11

14

Рис. 8 Планирование и отчетность в организации.

В некоторых подразделениях предприятия с большим количеством информации начальникам предоставляются отчеты с меньшей периодичностью (напр. еженедельный отчет о принятых на работу АО «Центр судоремонта «Звездочка» начальнику отдела кадров).

Матричная структура на АО «Центр судоремонта «Звездочка» сокращает нагрузку на руководителей высшего уровня и освобождает их от оперативного управления производством путем передачи полномочий ответственному за конкретный вид работ отделу. Управление на предприятии достаточно сильно децентрализированно, и это является преимуществом, т.к. достаточно трудно контролировать решения по значительному количеству оперативных вопросов. Данная структура также способствует гибкости и легкости перераспределения ресурсов.

На предприятии большое значение уделяется мотивации работников. Среди мотивационных факторов можно назвать материальные поощрения за хороший труд, выслугу лет, проведение различных мероприятий, поощрения юбиляров. Также для работников и членов их семей предусмотрен льготный отдых (стоимость путевки для работников предприятия – 20% от полной стоимости, 50% - для членов их семей) на детской базе отдыха «Звездочка», в лечебно-оздоровительных комплексах «Звездочка-Юг» (Анапа), «Сосновая роща» (Краснодарский край); круизы по Северной Двине на пароходе Н.В. Гоголь. Предприятие оплачивает дорогу до места отдыха работникам раз в 2 года. Важным мотивационным фактором также является возможность санаторно-профилакторного лечения. Кроме этого существует возможность карьерного роста за счет обучения и переобучения работников предприятия.

Недостатками данной структуры являются следующие:

1. она сложна для практической реализации; требует значительных затрат для создания и эксплуатации;

2. отсутствует принцип единоначалия, что может привести к конфликтам;

3. нечеткое распределение прав и обязанностей сотрудников; возможна борьба за власть;

4. необходимость большого числа квалифицированных сотрудников, способных решать разные задачи в рамках проекта;

5. дублирование функций.

Кроме того, недостатком структуры предприятия является наличие отделов, занимающихся сходными проблемами (Бюро безопасности ядерных и радиационных объектов и отдел ядерной и радиационной безопасности; ВОХР, 4й отдел и отдел защиты собственности предприятия).

Оценку уровня управляемости можно провести, изучив количество уровней в организации. На ФГУП «МП «Звездочка» диапазон управления расширен за счет сокращения вертикальных звеньев. На предприятии можно выделить 5 уровней управления: генеральный директор, его заместители, начальники отделов, начальники цехов, руководители исполнителями. Генеральному директору подчиняется 17 человек, заместителям генерального директора подчиняется от 2 до 11 структурных подразделений, в подчинении управленцев низшего уровня (мастеров) находится в среднем от 17 до 25 человек.

Так как предприятие достаточно большое и осуществляет различные виды деятельности, матричная организационная структура является для него наиболее рациональной.

Совершенствуя структуру предприятия, следует по возможности уменьшать количество вертикальных связей. Изучив структуру предприятия можно дать некоторые рекомендации по ее совершенствованию.

На предприятии существуют пять подразделений, которые отвечают за защиту секретной информации и имущества предприятия: Режимно-секретный отдел (занимается проверкой новых работников и выдачей пропусков на предприятие), Группа 9 (проводит проверки на предприятии выезжающего транспорта, территории предприятия), ВОХР (регистрирует нарушения, произошедшие на предприятии, проверяет работников предприятия при их выходе с рабочих мест), Четвертый отдел (регистрирует произошедшие хищения, раскрывает преступления, произошедшие на предприятии), Отдел защиты собственности предприятия (занимается профилактической работой по защите имущества предприятия и помогает четвертому отделу в раскрытии преступлений). Однако в настоящее время их работа не является эффективной. Значительно количество краж имущества предприятия, выносов секретных документов и информации не подлежащей разглашению.

Согласно структуре предприятия все эти подразделения подчинены заместителю генерального директора - начальнику отдела безопасности и имеют горизонтальные связи. Фактически же эти отделы не взаимодействуют между собой, а иногда и мешают работе друг друга. Для более эффективной защиты собственности предприятия и имеющейся на нем секретной информации следует подчинить четвертый отдел и группу 9 отделу защиты собственности предприятия. Данная мера поможет повысить эффективность работы системы безопасности, уменьшить число преступлений и нарушений на предприятии, а также снизить количество структур, подчиненных начальнику управления безопасности.

Кроме того, на предприятии существует два подразделения, которые занимаются проблемами ядерной и радиационной безопасности: Отдел ядерной и радиационной безопасности и Бюро безопасности ядерных и радиационных объектов. Для повышения эффективности работы предприятия по данному направлению можно включить Бюро безопасности ядерных и радиационных объектов в состав Отдела ядерной и радиационной безопасности.

В остальном организационная структура предприятия довольно рациональна и отвечает его целям и задачам.

Заключение

Как показало проведенное исследование, организационная структура является одной из важнейших характеристик организации и представляет собой упорядоченную совокупность элементов организации. Различают линейную, функциональную, дивизиональную, проектную, матричную и другие организационные структуры. Большое значение для организации имеет наличие горизонтальных связей и координации.

Каждая организация сама выбирает тот или иной тип, структура не является постоянной и с течением времени претерпевает изменения под влиянием внутренней и внешней среды. Изменение структуры организации называется проектированием.

Рассмотренная в работе организационная структура ФГУП «МП Звездочка» является матричной и для данного предприятия – оптимальной. Значительные изменения в структуре предприятия на сегодняшний день не требуется, т.к. она соответствует целям предприятия, его задачам и видам деятельности. Совершенствуя структуру предприятия необходимо обратить внимание, прежде всего, на защиту его собственности и неразглашение сведений, являющихся коммерческой тайной. Поскольку в настоящее время система безопасности не является эффективной необходимо изменить ее структуру.

Также возможно объединить Бюро безопасности ядерных и радиационных объектов и Отдел ядерной и радиационной безопасности, поскольку они занимаются сходными вопросами и будут эффективнее работать, взаимодействуя друг с другом.

Список использованной литературы

1. Гладков И.С. Менеджмент. 3-е издание. Учебное пособие / Гладков И.С. – М.: Проспект, 2016 – 215 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Кабушкин Н.И. – М.: Новое знание, 2016 – 336 с.
3. Классификатор структурных подразделений «АО ссс
4. Макашева З. М. Основы менеджмента. – М. 2004 – 175 с.
5. Мескон М. Основы менеджмента. – М. 2002 – 704 с.
6. Мильнер. Теория организации. Учебник. – М. 2004 – 648 с.
7. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для студентов вузов по направлению «менеджмент». - М. 2005 – 296с.
8. Основы менеджмента. Учебное пособие под редакцией А.А. Радугина – М. 1998 – 430 с.
9. Основы менеджмента. Учебное пособие/В. Л. Полукаров. – 2-е издание перераб. – М.: КНОРУС 2018. - 240С
10. С. П. Роббинс, М. Коултер. Менеджмент. – СПб. 2004 – 881 с.
11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник для студентов вузов. – М.2002 – 248с.
12. Дж. О Шонесси Принципы организационного управления фирмой. Электронная версия. - М. 2002.
13. Информационный сайт «АО центр судоремонта «Звездочка»» URL: https://www.star.ru/O-kompanii/Istoriya . Дата обращения 03.09.2019

Приложения

Приложение 1 [Источник: Классификатор структурных подразделений «АО центр судоремонта «Звездочка»» ]

Структура ФГУП «МП «Звездочка»

глав.

инженер

Начальник управления безопасности

Начальник 6

отдела

Зам. по капитальному строительству и ремонту – начальник отдела капитального строительства

Начальник отдела гражданского судостроения

Главный конструктор – начальник отдела главного конструктора

Зам. по экономике и внешней экономической деятельности

Отдел эк. развития

Отдел цен

Отдел эк. анализа и планирования

7 отдел – управление по военно-техническому сотрудничеству

8 отдел

Отдел поставок ЗИП

Отдел управления проектами

Экономическая группа

Бюро таможенного оформления и международных перевозок

Цех 20

Цех 30

Зам. по финансам и коммерции

Финансовый отдел