Файл: Построение организационных структур (Понятие организационных структур управления. Их основные характеристики).pdf

«Абсолютная централизация или децентрализация редко существуют в организациях. Многие успешные компании используют децентрализацию как основу для распределения власти» [8, C. 331]. Изменения на рынках требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники сделали реальным распределение принятия решений без потери контроля. Современные работники лучше образованы и требуют большего участия в творческой работе.

«Факторы, влияющие на степень централизации можно разделить на внешние и внутренние. Внешние факторы подразумевают вопросы, включающие окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентную ситуацию. Также к ним относятся разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства и изменчивость конкурентного окружения. В целом, чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации. Внутренние факторы относятся к характеристикам фирмы и ее культуре. Эти факторы включают размер компании, отношение к контролю над ценами, стремление к единообразию политики, философию менеджмента» [8, C. 331].

Сравнение различных типов организационных структур показы­вает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамич­ными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрали­зацию управления. Создаются условия для деятельности более про­фессионально подготовленных руководителей, сокращения сети ком­муникаций, уменьшения административной дистанции между уров­нями управления.

Ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации – делегирование полномочий. Оно заключается в «распределении власти от менеджера к подчиненным» [8, C. 326]. Делегирование расширяет способности и компетентность менеджера – освобождается время для новых проектов. Оно обеспечивает возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Делегирование также позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо области, в которой менеджер менее компетентен. «Делегирование полномочий включает следующие элементы:

1. Предписать обязанности непосредственным подчиненным.
2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей.
3. Установить обязательство подчиненных исполнять свои обязанности успешно.

---

Баланс между властью и обязанностью является главным для эффективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными» [8, С. 328].

«Также можно выделить еще 3 принципа делегирования полномочий:

1. передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчин5енный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
2. каждый руководитель принимает решения в рамках своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
3. менеджеры не делегируют ответственность. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер в силу своего положения остается ответственным за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному» [6, C.154-155].

Делегирование полномочий и централизация неразрывно связаны. В зависимости от того, как делегируются полномочия, определяется насколько централизована организация.

1.2. Типы организационных структур

Организационные структуры управления можно разделить на два основных типа: бюрократические и адаптивные (органические). Среди бюрократических структур можно выделить следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные (продуктовая, потребительская, региональная). Среди адаптивных структур управления выделяют проектные, матричные, сетевые.

Высший руководитель

Начальник

цеха 1

Начальник цеха 2

Начальник

участка 1

Начальник

участка 2

Начальник

участка 1

Начальник

участка 2

Рис. 1. Линейная организационная структура [Источник 6, С. 170]

Самым простым типом организационной структуры является строго линейная структура (Рис. 1.). Она представляет собой иерархическую пирамиду, основанную на основе принципа единоначалия. Такая структура управления характерна для простого производства и используется небольшими фирмами. Линейная структура является наиболее простой, но наименее гибкой, т.к. окончательное решение принимается высшим органом управления. Преимущества линейной организации состоят в единстве распорядительства, согласованности действий исполнителей, повышении ответственности руководителя. Ее недостатками являются: руководитель должен обладать обширными и разносторонними знаниями по всем функциям управления, производства и хозяйственной деятельности; снижается уровень оперативного управления; отсутствует функциональный процесс разделения труда; перегрузка менеджеров высшего уровня управления.

---

Заместитель руководителя по финансам

Заместитель руководителя по финансам

Высший руководитель

Заместитель руководителя по производству

Заместитель руководителя по кадрам

Исполнители

Рис. 2. Функциональная организационная структура [Источник 6, С. 171]

Функциональная структура управления основана на том, что подразделения предприятия специализируются на выполнении конкретных видов работ (Рис. 2.). Функциональная организация помогает преодолеть недостатки линейной организации в условиях усложнения и увеличения масштабов производства.

При функциональной структуре организации действуют как линейные, так и функциональные органы управления, поэтому нарушается принцип единоначалия и снижается уровень оперативного управления в связи с длительностью процедуры принятия решений. Такая форма организации труда повышает эффективность системы управления, т.к. появляются управленцы по каждой функции предприятия. Большое значение здесь приобретает функция руководства. В этой системе необходима координация между всеми функциональными и линейными звеньями системы управления.

Высший руководитель

Функциональные органы управления

Линейные органы управления

Исполнители

Рис. 3. Линейно-функциональная организационная структура [Источник 6, С. 174]

Линейно-функциональная структура (Рис. 3.) обеспечивает сочетание функциональной специализации и строгой вертикальной линии подчинения. Общее распорядительство ресурсами и целеполагание здесь являются прерогативой линейных руководителей, а управление процессами достижения целей в рамках выделенных ресурсов возлагается на функциональное руководство. Функциональные органы управления не имеют права отдавать команды и принимать управленческие решения, они готовят информацию и несут ответственность за ее качество. В крупных компаниях при такой структуре управления увеличиваются вертикальные связи и отсутствуют взаимодействия на горизонтальном уровне, в результате чего ряд однородных функций осуществляется без достаточного взаимодействия друг с другом и снижается уровень оперативного управления.

Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные структуры более совершены, чем линейная, функциональная и линейно-функциональная, порой их считают чем-то средним между бюрократическими и адаптивными структурами. Они основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений, с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности, с переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизион – организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри все необходимые функциональные подразделения. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства и потребителя, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Выделяют следующие дивизиональные структуры:

---

1. продуктовые – компания структурируется с учетом особенностей выпускаемой продукции (Рис. 4.);
2. потребительские – с ориентацией на конкретную группу потребителей (Рис. 5.);
3. региональные – с ориентацией на обслуживаемый регион

(Рис. 6).

Высший руководитель

Руководитель по продукту 1

Руководитель по продукту 2

Производство

Производство

Финансы

Финансы

Маркетинг

Маркетинг

Персонал

Персонал

Рис. 4. Продуктовая организационная структура [Источник 6, С. 176]

Высший руководитель

Высший руководитель

Руководитель по группе потребителей 2

Руководитель по группе потребителей 1

Финансы

Маркетинг

Персонал

Руководитель по региону 1

Руководитель по региону 2

Персонал

Производство

Производство

Производство

Производство

Финансы

Финансы

Финансы

Маркетинг

Маркетинг

Маркетинг

Персонал

Персонал

Рис. 5. Потребительская Рис. 6. Региональная

организационная структура организационная структура

[Источник 6, С. 177] [Источник 6, С. 178]

«Для адаптивных (гибких, органичных) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления и детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные структуры характеризуются следующими признаками:

1. способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к меняющимся условиям;
2. ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
3. ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
4. созданием временных органов управления» [9, С. 136].

«Под проектной структурой понимается вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной комплекс­ной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, спе­циалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в ко­манду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руко­водителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели. Достоинствами проектной структуры являются: интеграция различных видов деятельности с целью повышения качества результата; комплексный подход к решению проблем; концентрация усилий на решении одной задачи; значительная гибкость, активизация деятельности исполнителей и руководителей по проекту; повышение ответственности руководителя за проект. Недостатки: поскольку структуры непостоянны, их сотрудники не всегда осознают свое место в организации; могут возникнуть трудности с трудоустройством сотрудников после завершения проекта; дублирование функций, увеличение аппарата управления, дороговизна; наличие нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов и снижению эффективности работы организации в целом» [9, С.137].

---

Высшее руководство

Финансы

Маркетинг

Производство

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Рис. 7. Матричная организационная структура

Матричная адаптивная структура (Рис.7.) основана на использовании механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающегося на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем. При этой структуре расширяются горизонтальные связи, что способствует более эффективному использованию линейных и функциональных органов управления. Матричная организационная структура управления сокращает нагрузку на руководителей высшего уровня и освобождает их от оперативного управления производством путем передачи полномочий нижестоящему органу управления. Высший орган занимается стратегическим развитием организации. Матричная структура обеспечивает гибкость и оперативность маневрирования ресурсами. Она более мобильна, легко перестраивается с учетом возникшей проблемы или с внедрением новых технологических процессов, что ведет к изменениям к организации производства и управления предприятием в целом. «Однако данная структура также имеет свои недостатки: она сложна для практической реализации; требует значительных затрат для создания и эксплуатации; отсутствует принцип единоначалия, что может привести к конфликтам; нечеткое распределение прав и обязанностей сотрудников; возможна борьба за власть; необходимость большого числа квалифицированных сотрудников, способных решать разные задачи в рамках проекта; дублирование функций» [9, С.141].

Сетевые организационные структуры предполагают, что взаимоотношения между структурными подразделениями организации строятся на рыночных принципах (конкуренция, децентрализация, рыночных ценах на продукцию). Существует три типа сетевых структур. Внутренняя сеть – подразумевает, что внутри имеется централизированное руководство и четкие внешние границы организации, ее подразделения строят взаимоотношения как самостоятельные субъекты рынка. Взаиморасчет между подразделениями основан на контрактах и рыночных ценах. Данная структура стимулирует самостоятельность подразделений. При ней сохраняется высшее руководство, которое может уменьшать влияние свободных рыночных сил, возрастают затраты на осуществление операций между подразделениями. Стабильная сеть - объединение руководителей и продавцов продукции на основе долгосрочных стабильных контрактных отношениях. Организации объединяются внутри крупной компании, но сохраняют конкурентоспособность путем обслуживания клиентов вне сети. В данной структуре эффективно используются опыт и ресурсы организации, образуя сеть благодаря специализации и кооперации. Существует риск, что крупные организации поставят в зависимость небольших участников сети. Динамичная сеть характеризуется тем, что образующие ее самостоятельные организации образуют на контрактной основе временные союзы из многочисленных партнеров. При такой структуре к организации-партнеру предъявляются высокие требования в плане осуществления нововведений, приспособляемости к изменениям, конкурентоспособности. При такой структуре значительны затраты на поиск партнеров, заключение договоров, судебные издержки и др.

---