Файл: Построение организационных структур (Понятие организационных структур управления. Их основные характеристики).pdf

1.3. Роль координации в организационном процессе

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимос­ти и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется коорди­нация. «Координация представляет собой процесс распределения деятель­ности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей орга­низации в интересах выполнения стоящих перед ней задач» [6, С. 220]. Координа­ция обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

«Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосред­ственно между собой не связаны.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи ра­бота подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозави­симости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот» [6, 220-221].

По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и труд­ностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии кон­кретных проблем.

«Наряду с согласованием деятельности подразделений предприя­тия координация также повышает надежность взаимодействия с внеш­ней средой. Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов, среди которых различают такие, как: нефор­мальная непрограммируемая, программируемая безличная, програм­мируемая индивидуальная и программируемая групповая координа­ция» [6, 222-223].

«Неформальная координация строится на взаимопонимании, об­щих установках и психологических стереотипах, диктующих необхо­димость совместной согласованной работы и взаимодействия. Такая координация осуществляется без предварительного планирования со стороны предприятия. Ши­рокое разделение труда вызывает появление тех или иных производ­ственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения кото­рых используется неформальная координация. С увеличением размера предприя­тия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведе­ния добровольной координации» [6, C.223].

Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные ме­тоды и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем коорди­нации в форме процедуры, плана или курса действий. Такая координация носит название программируемой безличной координации.

«Работники не всегда одинаково по­нимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации. Второй подход - деятельность специально назначенного коор­динатора. В особенно трудных областях работа по координации на­столько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность (руководитель по продукту, руководитель проекта и др.)» [6, С. 224].

«Вопросы координации можно также ре­шать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласован­ные решения. Комиссии часто являются единственным средством ко­ординации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь проис­ходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающи­еся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по при­нимаемому решению, но никто не может принять его самостоятель­но, не учитывая мнения своих коллег» [6, C. 225-226].

1.4. Проектирование организационных структур управления

«Организационное проектирование – разработка проектов, создания эффективных новых или совершенствование уже существующих организационных структур» [11]. Факторами, свидетельствующими о необходимости изменения структуры, могут являться: появление конфликтов, особенно крупномасштабных; вовлечение высшего руководства в решение оперативных проблем; изменение технологии, ассортимента продукции, видов деятельности, выход на новые рынки. Организационное проектирование необходимо т.к. организационная структура должна соответствовать стратегии организации, по мере роста организации ее структура должна значительно децентрализоваться; изменения в технологии работ влекут за собой необходимость изменения в информации и, как следствие, в организационной структуре. Существует 2 типа проектирования структуры организации: комплексно-организационное и локальное. Первый тип предусматривает несколько направлений: разработка проекта новой организации, рационализация организационной структуры, рационализация технологии управления, совершенствование условий труда, совершенствование различных видов обеспечения организации, создание функциональной структуры организации, определение количества и качества персонала организации, комплексное обеспечение рабочих мест средствами механизации, автоматизации, рациональное размещение в структуре организации. Локальное проектирование осуществляется только по одному из вышеуказанных направлений, в то время как комплексно-организационное осуществляется по нескольким направлениям. Основными элементами успешного проектирования являются: специализация, оптимизация соотношения централизации и децентрализации, иерархия в управлении, распределение прав и обязанностей.

«Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов:

• анализ оргструктур,
• проектирование,
• оценка эффективности» [2, с. 56].

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть необходимо определить насколько структура управления рациональна с точки зрения установления оценочных критериев, характеризующих качество. К таким критериям относятся: принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией; аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, изменение характера связей между подразделениями, создание необходимых промежуточных звеньев; функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации; хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, техническое переоснащение. В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.

Методические подходы к проектированию оргструктуры проектирования можно объединить в четыре группы:

1. аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2. экспертный – базируется на исследовании и анализе организации с целью выявить особенности управления, недостатки, выработать рекомендации по совершенствованию структуры;
3. структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой;
4. организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

В процессе проектирования структуры управления решаются следующие задачи:

- определение типа структуры управления,

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления,

- определение численности административно-управленческого аппарата,

- характер соподчиненности между звеньями организации.

Структура должна быть построена таким образом, чтобы соблюдались основные требования к структурам: оптимальность (рационализация связей при наименьшем числе ступеней управления), оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость (неизменность свойств под влиянием внешних воздействий).

Оценка эффективности может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности можно определить, используя ряд коэффициентов. Коэффициент звенности рассчитывается как отношение количества звеньев существующей оргструктуры к оптимальному числу звеньев. Коэффициент территориальной концентрации рассчитывается как отношение количества организаций данного типа, функционирующих в районе деятельности организации к площади региона на котором функционируют все организации данного типа. Коэффициент эффективности структуры управления определяется как отношение эффекта, полученного от структуры управления, к затратам на управление. Также используются другие индексы. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур сводится к выработке направлений по ее совершенствованию.

2. Характеристика предприятия АО «Центр судоремонта «Звездочка»

АО «Центр судоремонта «Звездочка» - ведущая российская верфь, специализирующаяся на ремонте и переоборудовании подводных лодок, надводных кораблей и судов любого класса и назначения» [13]. Данное предприятие наряду с «ОАО «ПО Северное машиностроительное предприятие» и ФГУП «СПО «Арктика» является градообразующим предприятием. Постоянно на нем работают около 10 000 человек. Площадь предприятия составляет 147 га. Оно расположено в городе Северодвинске на острове Ягры (в 35 км. к западу от Архангельска) при впадении реки Северная Двина в Белое море, на месте первого российского морского порта. Предприятие начало свою деятельность в 1954 году. Уже в 1955 году были выполнены первые заказы: отремонтированы и сданы заказчикам первые корабли и суда: две подводных лодки, два больших охотника проекта 122 А, буксир, зверобойная шхуна. В 1959 году Постановлением правительства СССР от 29 октября 1959 года № 1216-526 на предприятие возложены работы по ремонту подводных лодок с атомными энергетическими установками.

В настоящее время АО «Центр судоремонта «Звездочка» является многопрофильным предприятием и занимается не только этими видами производства, однако военные заказы остаются одним из ведущих направлений деятельности. «Основные виды деятельности предприятия:

• военно-техническое сотрудничество,
• гражданское судостроение, судоремонт и модернизация, 
• производство гребных винтов, 
• сотрудничество в освоении нефтегазовых месторождений, 
• утилизация подводных лодок и надводных кораблей,
•  шлифовка и огранка алмазов,
• производство мебели» [13]. 

Центр Судоремонта «Звездочка» - современный судоремонтный и судостроительный комплекс, обладающий высоким техническим и производственным потенциалом. Верфь имеет два эллинга, рассчитанных на ремонт и постройку кораблей и судов водоизмещением до 15 тысяч тонн. Док-камера обеспечивает подъем-спуск судов шириной до 25,5 метров и длиной до 170 метров. Перемещение судов в эллинги осуществляется с использованием судовозных поездов. Три достроечные набережные имеют общую протяженность 1400 метров. Для решения задач качественного и своевременного исполнения заказов на верфи действуют цехи:
– корпусообрабатывающий и сборочно-сварочный;
– трубомонтажный;
– цех ремонта корабельного оборудования;
– цех ремонта и испытаний корабельных систем;
– цех малярно-изоляционных и специальных покрытий;
– достроечный цех;
– специализированное винтообрабатывающее производство;
– цех химической очистки и гальванических покрытий;
– цехи механообработки, изготовления инструмента и оснастки;
– цехи ремонта судовой и корабельной электроаппаратуры.