Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 158
Скачиваний: 2
Многие фирмы на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», не справляясь с массой возникающих проблем. Только соблюдая два условия: обеспечить постоянство финансовых вливаний и неистощимый энтузиазм автора идеи, этого можно избежать. Главная задача этого этапа заключается в превращении бизнеса в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии.
3) «Давай-давай»
На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль.
Возникает дилемма профессионализма (рис. 3). Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или следует привлекать профессионала извне. Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису.
Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно [5, с.93]. Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.
Рисунок 3 Дилемма профессионализма
4) «Юность»
Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю [5, с.93] .Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.
5) «Расцвет»
Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей [5, с.94].
Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.
6) «Стабильность»
С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7, с.119].
7) «Аристократизация»
На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной [8, с.142].
8-10) "Ранняя бюрократизация", "бюрократия" и "смерть"
Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.
Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.
1.2 Методы анализа жизненного цикла организации
Подход с позиции жизненного цикла организации (ЖЦО) к исследованию хозяйственной деятельности предприятия, будучи системным, анализирует обобщающие показатели деятельности. Это показатели, которые отражают жизнеспособность компании, ее конкурентоспособность и деловой потенциал, позволяют оценить наличие, достаточность, а также размещение и использование финансовых ресурсов, выбранную стратегию развития.
Основой информационной базы для исследования и оценки реального положения дел являются данные бухгалтерского учета, который носит сплошной, непрерывный и документированный характер, и данные консолидированной отчетности. Указанные характеристики учета позволяют обеспечить непрерывный анализ деятельности организации на протяжении всех стадий ее существования и выявить воздействие специфики каждой из стадий ЖЦО на динамику показателей финансового состояния.
Особое значение приобретает системность используемых показателей, отражающих деятельность компании с различных сторон. Это не только финансовые и другие экономические показатели, но и нефинансовая информация, такая как структура управления, атмосфера внутри компании, имидж компании в глазах общественности и т.д. Чем больше информации получает аналитик, тем больше он может учесть факторов, формирующих финансовое состояние организации на различных стадиях ее жизненного цикла.
Необходимо учитывать, что каждый конкретный бизнес определяет и ориентируется на собственные показатели эффективности. Показатели эффективной работы, неудовлетворительные для одного предприятия, вполне могут являться положительными для другого, если предприятия находятся в разных условиях (иная отрасль, иной рынок, иной этап развития предприятия; например, небольшой штат сотрудников, в основном костяк организации, и отсутствие прибыли на начальном этапе развития - закономерность). Поэтому конкретные цели и задачи для одного предприятия - давно пройденный этап, а для другого, наоборот, отдаленная перспектива.
Следовательно, понятие эффективности перестает быть абсолютным, и критерии ее оценки становятся предметом выбора для коммерческого предприятия на конкретном этапе развития. Становится важной динамика развития, которая не всегда может быть положительной.
Тенденции этапа ЖЦО накладываются на избранную руководством стратегию экономического роста. Например, растущая компания, предвидя увеличение продаж, может заранее увеличить запасы и производственные мощности. И, наоборот, на стадии спада ужесточается управление запасами. При этом в зависимости от стадии жизненного цикла могут применяться разные критерии для планирования экономического развития и принятия финансовых решений, например, такие как:
- минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;
- максимум приведенной прибыли;
- минимум текущих затрат;
- минимум времени на оборот капитала;
- максимум рентабельности капитала;
- максимум сохранности финансовых ресурсов;
- рост рыночной стоимости компании и другие критерии. Определить стадию развития несложно на этапе зарождения или кризиса, когда он становится явным и необратимым. Но как определить переломный момент перехода компании от расцвета к кризису.
Для этого нужно в совокупности рассматривать ряд показателей. Так, например, понять, на каком этапе развития находится компания, можно, в том числе изучив состав и структуру расходов компании. С ростом компании ее расходы приобретают все более сложную структуру. На начальном этапе компания несет в основном административные расходы по организации деятельности, на стадии роста значительную долю занимают инвестиционные затраты, могут быть значительными расходы на рекламу, если компания вынуждена пробиваться на рынке и вести агрессивную политику по привлечению покупателей и по повышению узнаваемости своего бренда, и т.д. В зрелости компания имеет достаточно разветвленную структуру. Значительную долю в составе расходов занимают оплата труда, амортизация основных средств, общехозяйственные расходы по управлению организацией и др. На стадии спада нужно обращать внимание на совокупные производственно-сбытовые издержки, на расходы по кредитам и займам, прочие расходы, штрафы и пени за невыполнение договорных обязательств и т.д.
В то же время экономическая организация - это открытая система, характеризующаяся взаимодействием с внешней средой деятельности. Финансовое состояние во многом определяется и взаимоотношениями с поставщиками, покупателями и другими деловыми партнерами, налоговыми органами, банками, акционерами и работниками компании. В течение жизненного цикла организации стратегия периодически меняется в соответствии с внешними и внутренними условиями. Майк Фридман и Бенджамин Трегоу для определения эффективности стратегии развития формируют следующие по важности группы показателей [4, с.162]:
- финансовые показатели;
- товарно-рыночные показатели;
- показатели конкурентоспособности;
- оценка внешней ситуации;
- оценка внутренней ситуации.
При этом в бизнес-анализе для оценки внешней и внутренней ситуации используется SWOT-aнaлиз, в котором рассматриваются:
- потенциал организации;
- слабые стороны организации;
- возможные внешние благоприятные условия развития;
- угрозы.
Каждый из параметров SWOT-aнaлизa, изменяющихся на стадиях жизненного цикла, связан с соответствующими группами показателей.
Характеристика финансового состояния предприятия для стадий ЖЦО приведена в таблице. Пунктиром отмечено нормальное развитие компании по стадиям ЖЦО. Таким образом, для анализа финансового состояния организации можно использовать следующую систему связанных и дополняющих друг друга показателей:
• показатели, характеризующие результаты хозяйственной деятельности компании за определенный период, например: выручка от продаж, прибыль, объем продаж в натуральном выражении, а также расходы компании и их структура, показатели оборачиваемости и рентабельности, темпы роста перечне ленных выше показателей по отношению к предыдущим периодам;
• показатели, характеризующие обеспеченность компании денежными средствами и ее возможности отвечать по своим обязательствам: платежеспособность, кредитоспособность, ликвидность, объем денежных средств, структура обязательств и наличие доступных внешних источников для их погашения;
• показатели, характеризующие размеры компании, темп роста и ее ресурсы: рыночная стоимость компании, доля рынка, стоимость и структура активов, динамика курса и доходности акций, размер амортизационного фонда, норма амортизации, количество работающих, размер уставного капитала, суммарная выручка, чистый доход, инвестиции и др.;
• потенциал компании: производственный, трудовой, инвестиционный, инновационный;
• показатели, используемые в анализе рисков. Нужно отметить, что для каждого этапа развития компании доминируют определенные риски. На стадии зарождения и роста - инвестиционные риски и риск неплатежеспособности, на стадии зрелости - коммерческие риски, на стадии спада - риск банкротства;
• качественные показатели, характеризующие имидж компании, эффективность организации работы компании и управление ею, конкурентоспособность;
• стадия развития жизненного цикла компании;
• показатели, характеризующие внешнюю среду деятельности (состояние и тенденции в отрасли, стране и т.д.) [4, с.162].
Исследование финансового состояния предприятия имеет следующие ступени:
- Изучение свойств, признаков и отношений исследуемого объекта (предприятия). Анализ динамики развития компании и определение стадии ЖЦО.
- Изучение текущего состояния хозяйственной деятельности. Включение наиболее важного экономического показателя в модель развития коммерческого предприятия на данном этапе ЖЦО (это может быть прибыль, объем продаж, стоимость, текущие затраты, потенциал предприятия и другие показатели). Что является причиной изменения показателя - хозяйственная деятельность или случайное событие? Функциональное описание, которое предполагает формирование функциональных зависимостей между параметрами, определяющими динамику развития.