Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российских компаний.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях проблема правильного и грамотного построения и выбора организационной структуры приобретает особую актуальность.

Актуальность вопроса рациональности организационной структуры предприятия определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций, которые помогут реализовать механизм формирования и развития организационной структуры управления, что обеспечит повышение эффективности функционирования предприятия в целом и расширит область деятельности предприятия.

Структура управления компанией должна отвечать современным рыночным условиям:

– обладать высокой гибкостью позволяющей быстро менять ассортимент товаров и услуг. Это обусловлено тем, что жизненный цикл товара или услуги в последнее время стал короче, так как разнообразие товара сейчас больше и шире;

– учитывать большую конкуренцию на рынке товаров и услуг практически в любой сфере деятельности, которая в корне меняет отношение потребителя к качеству продукции, для многих видов продукции необходимо иметь возможность в осуществлении послепродажного обслуживания;

– учитывать требования, которые возникают по отношению к уровню качества обслуживания потребителя, а так же сроков выполнения договора, которые в последнее время становятся слишком высокими для традиционных организационных систем и механизмов принятия управленческих решений;

– принимать во внимание необходимость учитывать неопределенность внешней среды.

Для того чтобы повысить эффективность работы компании, необходимо совершенствовать организационную структуру компании, так как от нее больше всего зависит дальнейшая деятельность всех ее элементов в направлении выбранной цели. В связи с этим необходимость совершенствования организационной структуры компании на современном этапе развития экономики является актуальной темой.

Структуры организаций могут отличаются друг от друга по следующим характеристикам:

– сложность, т.е. степень разделения деятельности компании и ее подразделений на различные функции,

– формализация, т.е. степень использования компанией и ее подразделениями заранее установленных правил и процедур,

– соотношение централизации и децентрализации, т.е. уровень, на который принимаются управленческие решения в компании.

Целью работы является обоснование выбора организационной структуры компании ООО ТСК «Запсибремстроймонтаж».

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

- рассматриваются организационная структура, ее виды, плюсы и минусы;

- проводится исследование организационной структуры компании.

- предлагаются пути совершенствования организационной структуры компании.

Объект исследования – Организационная структура общество с ограниченной ответственностью ТСК «Запсибремстроймонтаж».

Предмет исследования: система взаимоотношений между структурами подразделениями ООО ТСК «Запсибремстроймонтаж», распределение ответственности и обязанностей исполнителей.

Для раскрытия поставленной цели и задач определена следующая структура исследования: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Названия глав отображают их содержание.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Организационная структура управления

Одной из основных задач современного менеджмента организации является создание такой си­стемы, которая будет эффективно управлять операционными процессами. Для того чтобы такая система могла эффективно функционировать необходима оптимальная организационная структура, которая представляет собой совокупность взаимодействующих звеньев, которые направлены на целостную деятельность и развитие компании. Такая организационная структура дает возможность компании осуществлять наиболее рациональное взаимодействие с внешней и внутренней средой, а так же имеет возможность эффективно достичь поставленной цели, исходя из общей стратегии компании.

Структура управления компанией должна отвечать общим принципам менеджмента, в том числе со­ответствовать целям и задачам компании, обеспечивая оптимальное разделение труда, а так же быть адекватной в условиях внутренней и внешней среды.

Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво связанных между собой, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого организма. Элементы организационной структуры управления: службы, отделы, другие органы аппарата управления, а также отдельные работники (руководители, специалисты и служащие). Взаимодействие между элементами организации осуществляется с помощью вертикальных и горизонтальных связей.

Под организационной структурой подразумевается упорядоченный состав взаимосвязанных между собой элементов управления бизнес-процессами, который обеспечивает функционирование и развитие предприятия [26, c.59].

А.Д. Суясова под организационной структурой предприятия понимает целостную систему, специально разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках сотрудники могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [20, c.78].

О.С. Виханский считает, что структура управления организацией или организационная структура управления является одним из ключевых понятий в менеджменте и тесно связана с целями, задачами, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках организационной структуры предприятия протекают потоки информации, принимаются управленческих решения, в управленческом процессе участвуют менеджеры различных уровней, категорий, а так же профессиональной специализации [6, c.23].

О.А. Шведова представляет организационную структуру предприятия как связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Она считает, что каждой компании, занимающейся определенным видом деятельности, необходима определенная организационная структура, отвечающая таким требованиям, какие предъявляются к этой компании в ее специфических условиях деятельности.

1.2. Базовые типы организационных структур управления

Исследователи делят структуру управления на два основных типа:

– механистический, который состоит из формализованных, бюрократических структур, применя­емых в компаниях, которые работают в устоявшихся стабильных условиях,

– органический, который состоит из адаптивных гибких структур, пригодных для осуществления управления в условиях нововве­дений и неопределенности внешней среды.

К механистическим или бюрократическим структурам управления относятся широко распространенные организационные структуры, такие как линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Линейная структура имеет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса расположена по функциональным подсистемам организации, по которым формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху-донизу [15, c.78].

Линейная структура является строгой иерархической системой и обычно используется небольшими компаниями, которые осуществляют несложное производство и не имеют широкие кооперационные связи. В условиях развития производства, а так же высокой техно­логической оснащенности в чистом виде линейная структура не применяется, так как в ней отсутствует гибкость и адаптивность не позволяющая тем самым компании решать комплексные задачи, которые связаны с изменением целей функционирования. В приложении 1 представлена линейная структура управления компанией.

Применять линейную организационную структуру не получится в крупных компаниях, так как она не соответствует требованиям современного производства и основным тенденциям развития организаций, экономики и технологий. Так как эта структура является довольно простой ее можно использовать в небольших компаниях имеющих однородную и несложную технологию.

Наиболее распространенной является многолинейная или функциональная организационная структура. Она более сложная в отличии от линейной и в ней функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, которые специализируются на выполнении определенных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. В данной структуре каж­дый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности, т.е. выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов в данном вопросе.

Функциональная структура, которая основывается на горизонтальном разделении управленческого труда, часто применяется на крупных предприятиях. Преимуществом такой структуры является то, что она позволяет ликвидировать дублирова­ние действий различными службами, но в свою очередь это приводит к нарушению принципа единоначалия, а также к ослаблению горизонтальных связей между одноуровневыми подразделениями [15, c.82]. В приложении 2 представлена функциональная структура управления компанией.

Так как в функциональной структуре есть недостатки, поэтому в качестве симбиоза линейной и функциональной структур, можно выделить линейно-функциональную структуру или штабную, в которой основной задачей функциональ­ных служб является подготовительный этап стадии принятия управленческих решений линейными руководителями.

При этом, чем больше компания, тем более остро встает вопрос о координации деятельности функциональных служб. В связи с этим линейно-функциональная организа­ционная структура больше используется в малых и средних компаниях.

В приложении 3 представлена линейно - функциональная структура управления.

Основными достоинствами линейно-функциональной структуры управления являются:

– имеется большее количество возможностей для того, чтобы принимать обоснованные и компетентные решения;

– сокращается время на то, чтобы решать технологические вопросы производства;

– становится боле высокая эффективность при взаимодействии с внешней средой организации.

Так же к недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести недостаточную гибкость и адаптивность структуры, которая приводит компанию к основной проблеме - затруднение движения информации. Поэтому в таких компаниях на первое место выходит развитие в организационной структуре коммуникационных систем, которое зачастую выделяется в отдельное направление - управление коммуникациями.

Оптимальным путем в данном случае является децентрализация управления информационными потоками, которая основана на развитии внутренних компьютерных сетей компании. Это приводит с одной стороны, к тому, что повышается уровень контроля со стороны руководителей, а с другой стороны структура управления становится более компактной.

В связи с тем, что постоянно усложняется организация и технология производства, процессы диверсифи­кации, расширяются масштабы деятельности и развиваются внешнеэкономические связи в формировании организационной структуры компании преобладает дивизиональный подход.

В данной структуре управления центром ответственности становятся подразделения компании, так называемые дивизионы, которые занимаются разработкой, внедрением, производством и реализа­цией однородных видов продукции в случае дивизионально-продуктовой структуры управления или продвижением компании на определенном региональном рынке в случае дивизионально- региональной структуры управления.

Внедрение дивизиональной организационной структуры управления в компании показывает такие их преимущества, как:

– высокая гибкость и адаптивность компании;

– ориентация на ре­шение стоящих перед компанией целей и задач;

– разделение оперативного и стратегического направления, позволяющего руководителю сконцентрироваться на стратегическом направлении;

– децентрализация процессов оперативного управления.

Разновидности структур адаптивного типа подразделяются на проектную, матричную, программно-целевую, модульную, сетевую организационную структуру.