Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность и содержание нововведений и изменений).pdf

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений. Переговоры уместны в том случае, когда идет речь о новом, напрямую затрагивающим каждого из Сотрудников. Например, выбор новой дизайнерской униформы походил при активном обсуждении с Сотрудниками (в первую очередь с женщинами)

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации. Иногда, Сотрудникам «проще смириться», когда новое продвигает «человек со стороны» (Консультант, Новый Менеджер) В частности, внедрение новой информационной системы было поручено привлеченному Консультанту, который «прописал процедуры» для каждого из Сотрудников по сбору и внесению всей статистической информации

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы. Этим путем пошли, когда встала задача по созданию специальных Приложений для Заведения.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках. Именно так и поступили, когда назрел вопрос о внедрении нового, с упором на национальные блюда, Меню

Процесс внедрений инноваций достаточно сложный, приводящий к нарушению привычного уклада жизнедеятельности организации и вызывающий сопротивление, что требует пристального внимания руководителей. Внутреннее сопротивление возникает по разным причинам. К ним можно отнести субъективизм руководства, консерватизм служащих, недостаточность информации, низкая степень коммуникационного взаимодействия в компании между различными уровнями и подразделениями. Выделяют две потребности, которую работники испытывают при больших изменениях. Первая потребность служащих выражается в желании того, что руководство компании может ответить на вопросы: в чем сущность инноваций, в какую сторону меняется ситуация на рынке, как программа изменений будет претворена в жизнь. Вторая потребность – понимание того, что новые изменения могут привнести в жизнь каждого конкретного работника компании. Однако руководящему менеджменту сложно определить, каким образом инновации повлияют на каждого отдельного члена организации, каков будет получен результат. Руководитель должен обеспечить информированность служащих, их участие в планировании и принятии решений. Это не только позволит предотвратить процесс сопротивления инновациям, но и гарантирует поддержку проекта на стадии реализации, а также компания может получить от работников рационализаторские предложения по эффективному внедрению инновационных проектов

Несмотря на рекомендации, практически любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом.

По итогам работы по внедрению инноваций удалось на практике проверить несколько рекомендаций, как поступать не следует:

1. Во-первых, не нужно стараться быть заумным. Нужно, чтобы инновации были понятны простым людям….

2. Не пытайтесь вносить разнообразие, не пытайтесь делать множество вещей одновременно. Вы должны четко концентрировать свои усилия!...

3. И, наконец, не пытайтесь заниматься инновационной деятельностью на будущее. Занимайтесь ею для дня сегодняшнего [4]

Заключение

Менеджеры компаний в современном мире подобно капитанам дальнего плавания, которые ведут свои корабли сквозь шторм и непогоду. Для того чтобы успешно управлять недостаточно настойчивости, творческого мнения, интуиции. Необходим также основательный анализ внешней и внутренней среды, чтобы избежать «подводных камней и мелей». Все компании действуют в макросреде (экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, законодательные акты, конкурентная ситуация и т.д.). И также как капитан не имеет возможности «отменить» шторм, также и менеджеры компании не в состоянии влиять на внешние факторы макросреды (за очень редким исключением такое влияние могут оказывать транснациональные корпорации). Но компания должна отслеживать внешние факторы и, соответственно, корректировать свою стратегию. И, конечно же, деятельность фирм должна быть сопоставима с ресурсами, которые эта компания имеет в наличии, своими внутренними возможностями, сильными и слабыми сторонами.

Тщательный анализ положения компании есть необходимая предпосылка выбора направления развития компании в долгосрочной перспективе, постановке целей и разработке эффективной стратегии. Иными словами, только по возможности досконально изучив стратегическое положение компании можно приступать к выбору и подбору инновационных решений

Библиографический список