Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность и содержание нововведений и изменений).pdf

Актуальность темы. Одной из основных проблем развития значительной части современных российских предприятий сферы услуг (в частности, гостинично-ресторанная сфера), является их неумение и, зачастую, нежелание оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся условия рынка; изменениями в законодательной и правовой базах; растущими требованиями Потребителей услуг.; выход на рынок «новых игроков». Вопрос выживаемости на рынке требуют от его Участников гибкости системы управления, готовность к переменам, внедрению современных, «модных» технологий; вовлечение сотрудников в «инновационные» процессы.

Надо понимать, что решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. Ежегодно на рынок выходят сотни и тысячи компаний с амбициозными и интересными решениями в сфере услуг; поэтому, даже самые успешные Предприятия не могут позволить себе «почивать на лаврах»: каких-то полгода -год работы по накатанной, и может замаячить финансовая несостоятельность и банкротство. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения. Одним словом, топтание на месте – смерти подобно…

В 1996 году в Москве произошло довольно заметное событие. На московском рынке гостиничных услуг появился небольшой, но весьма привлекательный отель с широким набором услуг, которые соответствовали самым высоким мировым стандартам, установленным в гостиничной отрасли. Главное, качество предлагаемых услуг оказалось на очень высоком уровне. Благодаря «завезённым» стандартам качества и отличной работе ряда иностранных менеджеров. Управленческому персоналу удалось организовать работу таким образом, обучить сотрудников так хорошо, что взыскательные гости, приехав в этот отель, находили его ничуть не хуже, чем аналогичные отели в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе. Этот отель называется «Тверская». Он стал первым отелем в развивающейся сети отелей «Марриотт» в городе Москве. (в скором времени открылись отели «Марриотт Ройял Аврора», «Марриотт Гранд-отель»).

Сразу надо отметить, что время и место открытия (1-я Тверская-Ямская улица) были выбраны более чем удачно. С одной стороны, на середину 90-х годов пришёлся значительный рост притока иностранных граждан, в основном бизнесменов. А с другой стороны, более или менее оформился класс «новой буржуазии». И те, и другие готовы были платить деньги, и немалые, за хороший, изысканный сервис, за качество еды и идеальную чистоту в номере. Что весьма немаловажно, в Москве практически не было отелей, которые бы соответствовали высоким требованиям потребительского спроса. В большинстве московских отелей царили хамство, воровство. И такие вещи, как тараканы в номере или отключение горячей воды, были скорее не исключением, а нормой.

Всё выше сказанное объясняет то, что главной проблемой гостиницы «Тверская» на тот период времени были нехватка свободных номеров и нехватка мест в ресторане и баре отеля. И это при условии, что цена номера превышала в 2-2.5 раза цены на аналогичные номера в других отелях города Москвы! Слово «конкуренция» в такой ситуации было чем-то знакомым, но в то же время и чем-то далёким. Спрос намного опережал предложение.

Такое положение вещей определило главную стратегическую задачу владельцев отеля на ближайшие несколько лет: скорейшее строительство и введение в строй дополнительного номерного фонда. Но, успех отеля «Тверская» не прошёл незамеченным другими инвесторами, которые обратили внимание на весьма прибыльный и динамично развивающийся на рынок гостинично-ресторанного обслуживания города Москвы. Отели стали открываться один за другим. Завоевав конкурентные преимущества, владельцы Управляющей Компании не смогли их развить и не увидели быстро сменяющейся ситуации в отрасли, в стране. Это привело к смене Владельцев Отеля.

Времена изменились. И для того, чтобы оставаться на лидирующих позициях, нужно постоянно «держать руку на пульсе». И, Новая Команда, смогла сделать выводы из периода «тучных лет» и внесла значительные коррективы в работу Отелей «Мэрриотт» (в том числе и отеля «Тверская»). Это позволило сохранить бизнес прибыльным, динамично развивающимся. Семилетний опыт работы в отелях «Мэрриотт» автору очень пригодиться в дальнейшем, при открытии и развитии собственного бизнеса офисных столовых

В данной работе будет показано, как необходимо изучить факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней; а также факторы, характеризующие конкурентные возможности фирмы, её рыночную позицию, и её возможности; в том числе и на примере работы в Компании ООО «Руссол». Будет показано как на практике, внедряются новые идеи и решения, основывая их на глубоком анализе внешнего окружения и внутреннего состояния компании. И какие усилия пришлось приложить, в том числе и автору, для преодоления внутреннего сопротивления в коллективе.

Глава 1. Теоретические основы процесса изменений и нововведений в компании

1.1 Сущность и содержание нововведений и изменений

Одним из главных вопросов, с которым сегодня сталкиваются организации и компании – это эффективное управление изменениями и нововведениями. В нынешних условиях, когда рынок меняется с головокружительной быстротой, организации должны обладать способностью «почти мгновенно» адаптироваться к изменениям внешней среды. Надо понимать, если организации не получается вовремя провести необходимые изменения, то, возможно, придется заплатить непомерную цену – на кону может стоять само существований Компании. Классический пример, сверхуспешная (в 80-90-ые годы) компания Polaroid Corporation, (производила, в частности, знаменитые фотоаппараты, которые сразу после съёмки выдают готовый снимок), которая не успела (или не смогла) вовремя отреагировать на появление цифровых фотоаппаратов и ее ждала череда банкротств.

В определенной степени любая организация существует в меняющейся среде. Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к изменяющейся внешней среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать (усиление конкуренции, научные достижения, повышение производительности труда, изменения в законодательстве, социальные и демографические потрясения, ухудшение экологической ситуации и т. д.). Требования к изменениям поступают не только «из вне», но и изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников.

Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке. И здесь важно отметить такой важный аспект, как инерция – «сила», с которой Менеджмент или Сотрудники Компаний «сопротивляются» переменам. К телу необходимо приложить силу, чтобы преодолеть его статичность и заставить двигаться, так и на людей приходиться «давить», с тем, чтобы преодолеть различную степень «нежелания». Одни легко реагируют на изменения, другие - более неохотно. Готовность к изменениям может зависеть от культуры организации, ее размеров, существующей структуры, вида продукта, который она производит, от ее позиции на рынке и даже от ее возраста (т.е. от того, как долго она существует в данном виде) [1]

Есть ряд факторов, которые в той или иной степени влияют на Сотрудников:

-во-первых, это отсутствие полной или достоверной информации у сотрудников (в первую очередь у тех, кого касаются перемены или у тех, кому предстоит их реализовывать) о назревающих изменениях в организации; слухи, отсутствие четкого понимания сроков, механизмов внедрения изменений. Возможно, им не объяснили причины изменений или они не знают, как эти изменения коснутся лично их. Этот барьер может быть сравнительно легко преодолен руководством, путем многократного донесения информации до всех Сотрудников;

-во-вторых, у подчиненных нет доверия к руководству. Либо сотрудники сомневаются в компетенции руководства и не верят в его способность успешно внести преобразования; либо подчиненные считают, что Руководство преследует только «свои» цели и выгоду;

-в-третьих, «саботаж» подчиненных может быть вызван страхом. Это боязнь быть уволенным, пониженным в должности, потерять в зарплате (а вдруг я не справлюсь/не подхожу?)

-в-четвертых, у части сотрудников Компании появляется / растет неуверенность в будущем («лучше бы оставить, как есть», «этот новый продукт вряд ли станут покупать» и т. д.)

Планируемые изменения и нововведения имеют определенные и конкретные цели:

- повышение производительности труда, снижение издержек;

- разработка новых технологий и продуктов;

- расширение ассортимента, увеличение доли рынка, выход на новые рынки или отрасли и т. д.

Однако все специфические цели по изменениям включают в себя два аспекта: улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников.

Характерным примером первого аспекта является значительный рост приверженцев ЗОЖ («Здоровый Образ Жизни»). «Взрывной» рост спроса на блюда без термической обработки, блюд, приготовленных на пару заставил значительно пересматривать Меню многих ресторанов Москвы.

Вторая составляющая целей планируемых организационных изменений – это серьезные изменения в отношении Работников к своей работе. И это не только новые навыки и компетенции (хотя постоянное обучение персонала крайне важно), а прежде всего изменение поведения, исходя из требований внешней среды.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

- технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т. д.);

- продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);

- социальные, к которым относится:

- экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)

- организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т. д.)

- собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т. д.)

- правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

запланированные
незапланированные;

по срокам:

краткосрочные
долгосрочные;

по отношению персонала:

повышающие эффективность работы персонала;
повышающие квалификацию работников;
направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

точечные (правила);
системные (технологические и организационные системы);
стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

направленные на: эффективность производства;
улучшение условий труда;
обогащение содержания труда;
повышение управляемости организации;
повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

снижение издержек;
снижение вредности труда;
повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

финансовые затраты на их проведение;
снижение эффективности работы на начальном этапе;
социальная напряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.