Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность и содержание нововведений и изменений).pdf

Модели организационных изменений К. Левина и Э. Шайна.

В 40-х годах одним из первых построением модели изменения организации занялся К. Левин. Им была разработана поэтапная модель организационных изменений: «Размораживание», предполагает принятие ряда организационных мер, которые помогут убедить большую часть Сотрудников в неизбежности перемен. Данный этап подразумевает ослабление сил, удерживающих организацию в ее текущем состоянии. Своеобразным толчком могут стать кадровые решения (смена ряда ключевых Менеджеров, сокращение, реорганизация); закрытие нерентабельного подразделения; внедрение новых мотивационных программ и т. д. «Изменение, движение к новому уровню». На данном этапе предполагается развитие новых оценок, поведения и позиций, изменение корпоративной культуры. «Застывание». Данный этап подразумевает создание такого механизма, который бы поддерживал и гарантировал деятельность организации. И при этом позволил зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация «откатилась назад, на старые позиции».

Взятая за основу модель организационных изменений Левина, была усовершенствована Шайном, который для каждого этапа выявил психологический механизм его протекания, доработал модель с учетом исследований в области навязывания убеждений, .Он исходил из того, что организация стремится быть независимой от среды и поддерживать свое равновесие. Но динамичная внешняя среда старается повлиять на такую целостную систему. Чтобы выжить компания осмысливает происходящие события, определяет модели, убеждения, стереотипы поведения, которые создают ощущение стабильности и возможность планировать будущее. Особенности реагирования, сформировавшиеся представления отличают одну компанию от другой, и позволяют организации идентифицировать себя, как отдельную систему.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера

Одна из наиболее распространенных и положительно себя проявивших на практике - модель управления организационными изменениями Л. Гейнера, включающая шесть этапов:

1. Руководство организации должно осознавать необходимость изменений
2. Руководитель должен провести четкий анализ организационных проблем. На данном этапе, обычно, привлекают внешних консультантов, здесь важно тесное сотрудничество руководства и консультанта.
3. Осуществление детализации и углубления понимания проблем, стоящих перед организацией. Важно эффективно использовать персонал организации, обеспечить высокую степень участия их в диагностике принятии решений в последующем.
4. Поиск новых, неустаревших решений, их поддержку у коллектива, что является важным. поскольку почти всегда имеется искушение применять старые решения к новым проблемам.
5. Выявление с помощью разных экспериментов возможных отрицательных последствий изменений и проведение соответствующей корректировки. Помимо этого, эксперимент определенным подразделениям и лицам может дать дополнительные полномочия или подготовку для эффективного проведения процесса изменения.
6. Мотивация коллектива должным образом с целью принятия ими проводимых изменений, закрепления согласия на внедрение новшеств через поощрение и вовлечение в процессы проведения изменений. Модель индивидуального и организационного изменения В. Бурка и Г. Литвина

Модель организационных изменений Линка

Стратегия будущих изменений определяется на основе анализа состояния подсистемы предприятия, включая протекающие в нем процессы и исходя из цели, которая поставлена перед организационным развитием.

Линк выделил три фазы стратегии вмешательства в организацию. Первая фаза – диагностика, представляющая собой процесс разработки точки зрения, которая рассматривает совокупность проблем при изменениях. Второй фазой является проектирование, при котором озвучиваются и рассматриваются соответствующие возможности (методы) проведения изменения. Последняя фаза осуществления подразумевает видение результатов изменений, процесс выбора средств проведения желаемых изменений и дальнейший анализ его результата.

Фазы, перечисленные Линком, достаточно в обобщенном виде отражают процесс внедрения и осуществления изменений в организациях. Для более детальных организационных изменений автором была предложена универсальная модель системной стратегии. Данная модель состояла из связанных между собой этапов (описание системы, установка целей и ограничений, формулирование критериев достижения результата, исследование вариантов, выборочное генерирование модели вариантов, оценка достижения цели посредством заданных критериев, формулирование стратегии осуществления, внедрение изменений).

1.3. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Несмотря на очевидный положительный экономический эффект от внедрения нововведений, многие компании сталкиваются с таким явлением как сопротивление инновационному процессу со стороны персонала организации. И здесь нет ничего удивительного, поскольку носителями изменений являются люди. Они, как правило, бояться новых условий труда, их пугает неопределённость, а главный страх заключается в том, что что эти нововведения повлекут за собой личные потери. Полагая, что изменения не являются необходимостью для компании, сотрудники бояться, что они не только не решат существующие проблемы, но и еще добавят новых.

В научной литературе имеются разные взгляды и подходы на рассмотрение такого явления, как сопротивление инновациям.  Ансофф дает следующее определение этого понятия: «сопротивление инновациям – это многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений». Данное сопротивление возникает при любых изменениях. В процессе изменений компания может столкнуться с проблемами на стадии создания, внедрения, которые увеличивают расходы по сравнению с запланированными.

Со стратегической точки зрения, сопротивление рассматривается как проявление иррационального поведения, отказ от признания новых черт реальности, логического размышления и реализации выводов логического мышления на практике. Представители науки о поведении считают сопротивление как естественное проявление психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Таким образом, процесс противодействия со стороны участников инновационного процесса созданию, использованию и распространению новшества с целью сохранить существующую систему институциональных связей называется сопротивлением инновационному процессу [2]. Сотрудники компании являются носителями сопротивления, а их личностно-психологические системы, сопротивляющиеся изменениям, новым знаниям и требованиям – их источниками.

Условно выделяют две основные группы причин, препятствующих внедрению инноваций. В первую группу входят недостаточная эффективность определенной инновации и/или величина риска, вызванная получением отрицательного результата от ее внедрения. Данные причины вполне оправданы поскольку инновации внедряются не ради процесса, а ради результата. Во второй группе причин следует отметить неправильное понимание ситуации, а также страх, что впоследствии инновация приведет к ущемлению интересов личности, в том числе и через «незаслуженный» рост другого.

Возникновение такого сопротивления может быть обусловлено следующими причинами [6]:

1. вероятность удовлетворения конкретной потребности уменьшается или вовсе становится невозможной из-за предлагаемых нововведений;
2. сотруднику приходится идти на риск;
3. низкий уровень морально-психологической обстановки;
4. профессионально-квалификационная подготовка на недостаточно высоком уровне;
5. несоответствие целей работника целям развития организации;
6. институционализация стереотипов совместного поведения сотрудников.

Противодействие инновационному процессу со стороны сотрудников предприятия может носить явный и неявный характер [3]. Явное сопротивление выражается через открытый отказ сотрудника от принятия нововведений и повышения профессиональной квалификации. В свою очередь, неявное же подразумевает скрытые поступки сотрудников, направленные на снижение эффективности инновационного процесса и сопровождающиеся снижением качества и производительности труда.

Рассмотрим обобщенную классификацию причин возникновения сопротивления инновациям [1]:

1. Недоверие к нововведениям. Здесь проблема состоит в том, что персонал нередко не понимает необходимость и сущность изменений из-за недостаточной экономической и профессиональной подготовленности. Для того, чтобы максимально снизить тревожность необходимо заблаговременно до внедрения инноваций проводить подготовительную работу с персоналом, а именно объяснить или продемонстрировать на другом примере организации все преимущества от изменений и личную выгоду для сотрудников.
2. Желание сохранить ценности. Данное сопротивление связано с тем, что для людей важно сохранить те принятые нормы, ценности и убеждения, которые являются для них привлекательными и которым они давно следуют. Для устранения этих проблем стоит определить какие именно ценности могут быть утеряны или изменены в ходе внедрения инновации, а как следствие предоставить возможность компенсации данной утраты.
3. Боязнь бесконтрольности ситуации. В процессе внедрения нововведений персонал сталкивается с ощущением, что он них ничего не зависит, они никак не могут повлиять на ситуацию, а происходящие изменения полезны лишь тем, кто извлечет из них личную выгоду. Для того, чтобы это устранить, необходимо проинформировать персонал, представить им всю нормативную документацию, поскольку человек может принять правильное решение лишь в том случае, когда он полностью осведомлен о происходящем.
4. Мнение коллектива. Это еще одна из причин возникновения сопротивления, поскольку общественное мнение нередко становится тем инструментом, оказывающим большое давление на отдельного сотрудника. Здесь важно определить неформального лидера группы, который может своим мнением подтолкнуть сотрудников к принятию правильного решения (внедрение инноваций). А также необходимо выявить того, кто оказывает негативное влияние на происходящие изменения.
5. Отсутствие личной заинтересованности. Для того, чтобы персонал принимал и активно поддерживал внедрение инноваций необходимо заинтересовать персонал в этом процессе, и здесь на помощь приходит такое понятие, как внешняя и внутренняя мотивация. Важно найти те стимулы, которые будут побуждать человека адаптироваться к изменяющимся условиям, это могут быть все различные вознаграждения, поощрения или же нематериальное стимулирование.

Для того, чтобы лучше понять причины сопротивления со стороны персонала, стоит рассмотреть типы психологических барьеров, возникающих при внедрении нововведений [3]:

1. Барьер профессиональной некомпетентности - порой, из-за низкой юридической и экономической подготовленности сотрудники сталкиваются с непониманием сущности нововведения;
2. Барьер перестраховки - опасение со стороны коллектива, что новшество повлечет за собой отрицательные последствия;
3. Барьер привычки – основные субъективные трудности, возникающие у персонала при принятии нововведений связаны с необходимостью изменения текущих способов деятельности, адаптации собственной системы ценностей, а также социально-экономических ценностей к формальным новым условиям деятельности. Чем больше человек относится к определенной социальной, организационной системе, тем более ярко выражен данный барьер. Данный психологический барьер наиболее выражен у сотрудников с большим стажем работы, поскольку молодые люди, как правило, легче и быстрее осваивают нововведения.
4. Барьер инноватора – возникновение недоверия к лицам, действующим с целью преобразования коллективного хозяйства.

Руководителям следует направить свои действия на решения ряда задач, которые помогут преодолеть данные психологические барьеры и создать условия по формированию готовности принять инновационные решения руководства. Обозначим данные задачи (табл.1) [3]:

Таблица 1 – Мероприятия, способствующие преодолению психологических барьеров