Файл: Эффективность менеджмента организации( Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности).pdf

(Р–3)/Р – удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.

Такие соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности. Критерий отражает суть эффективности и выявляет совокупность показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтересованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) могут отличаться.^[28]

Эффективность системы управления – это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при минимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затраты + коммерческие расходы + административно – управленческие расходы).^[29]

Довольно часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность – это способность добиваться результата, а экономичность – это то, сколько стоил организации этот результат. Соответственно, эффективность – более емкое понятие, чем результативность. Производственные организации эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место смещение акцента на получение результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах. Таким образом, «эффективность» – многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятельности предприятия зависит от степени познания сущности этого явления. Проблема оценки эффективности системы управления до сих пор остается одной из самых сложных как в отечественной, так и в зарубежной практике, что связано прежде всего с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки. Анализ различных точек зрения, существующих по поводу критериев эффективности системы управления, позволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся свой направленностью.^[30]

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые такие как И.Н. Кузнецов, А.В. Тихомирова, Б.3. Мильнер, Г.X. Попов, Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин, Н.Г. Чумаченко, О.А. Дейнеко.

Предлагались самые разнообразные показатели деятельности предприятия: объем производства и реализации продукции, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта.

Следующий подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия, однако здесь под эффективностью понимается уже «соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной общественной форме». Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому количественному измерителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой – прибыль, а в знаменателе – показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда комплексный показатель включает все возможные показатели: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, коэффициент использования производственных фондов, общее количество работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого оборудования.^[31]

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективности определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с использованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количественно, предлагает оценивать эффективность системы управления отдельно по общему критерию, объединяющему как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих.^[32]

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и однородность задач каждого отдела, способ координации и др. В связи с появлением системного аудита при оценке стоимости организаций учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т.д.

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирования предприятия определяется через установленную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, которая и создается для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели. Такая точка зрения получила наибольшее распространение и может выражаться следующим образом: целевая эффективность и затратная эффективности исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата».

Зарубежные экономисты также выделяют две формы эффективности: целевую (как мера достижения поставленных целей) и затратную (экономичность преобразования ресурсов в затраты производства). Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную – тактической, тем более что термин «стратегическая эффективность» применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания. В настоящее время, оценивая эффективность функционирования производственной организации, помимо двух вышеназванных факторов выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффективность менеджмента. В рамках экологической эффективности необходимо, чтобы предприятие учитывало в своей деятельности вопросы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологической безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использование и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимизацией структуры затрат.

Сущность седьмого подхода заключается в выделении взаимосвязанных критериев – количественных и качественных для оценки эффективности аппарата управления и его организационной структуры (см. рис. 3). Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Ко второй же группе показателей относятся качественные показатели, которые позволяют оценивать содержание процесса управления и организацию в целом.^[33]

Рис. 3. Показатели эффективности менеджмента организации

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы управления, как адаптивность, гибкость, надежность и т.д., затрудняет практическое использование данного подхода.^[34]

3. Результативность менеджмента

Преувеличивая значение и глобальность основной цели снижается внимание к операционным задачам, от совокупности выполнения которых зависит будущее компании.^[35] Так, например, по некоторым данным, около 90% всех ошибок при управлении происходят из-за ошибок или неправильном понимании целей менеджером.

Для анализа достижения общей цели (миссии) компании используются следующие показатели:

• • • уровень достижения цели (отношение конечного результата (объема продаж) к целевой величине);
    • уровень удовлетворения потребностей (отношение конечного результата к величине потребности);
    • величина потенциальной потребности (неудовлетворенная и новая потребность потенциальных клиентов);
    • доля рынка производимой продукции;
    • устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность и рейтинг);
    • потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).^[36]

Устойчивость развития организации связана с оценкой уровня достижения цели, определением величины неудовлетворенной или потенциальной потребности. В производственно-хозяйственной системе кроме непосредственно производства существует также инновационная, маркетинговая, финансовая, техническая и социальная деятельность, результативность которой зависит от функциональных целей. Инновационный результат – это масштаб внедрения и использования технологических новинок, информационных систем и других полезных открытий в компанию; финансовый результат – величина прибыли или её динамика, социальный результат – уровень жизни работников и его динамика; маркетинговый результат – доля нового рынка или расширение имеющегося. Результативность управления организациями, специализированными на выполнении функциональных услуг для крупных корпораций, например, финансовых или инвестиционных, маркетинговых, венчурных или биржевых, определяется по основному виду деятельности или миссии компании. Так, миссия банковской структуры состоит в аккумуляции денежных средств, необходимых для кредитования эффективных и перспективных проектов, обеспечивающих развитие экономики или общества. В условиях корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные звенья имеют общую цель, ориентированную на определенный вид продукции, потребляемой внутри системы и реализуемой на сторону. В данном случае результативность производственно-хозяйственного звена определяется по уровню реализации его общей цели, как степени удовлетворения рыночной и внутрисистемной потребностей. При наличии в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных служб их результативность определяется аналогичным образом.^[37]

В корпоративных структурах определяется результативность миссии системы, целей производственно-хозяйственных звеньев и функциональных целей и задач организаций.

Можно выделить несколько параметров, при высоких показателях которых менеджмент можно назвать результативным:

• социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель (миссия системы);
• достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;
• конечные результаты соизмеримы с потребностью;
• определена новая потенциальная потребность как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития;
• достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.^[38]

Подведения результатов эффективности менеджмента позволяют выявить все возможные проблемы, новые возможности и направления развития организации. Это дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процесса.^[39]

3.1. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все самые важные взаимозависимые элементы (рис. 4).^[40]

Рис. 4. Элементы эффективности менеджмента компании ^[41]

Исходя из этих элементов, можно выделить основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

• совершенствование структуры организации, рациональное распределение ресурсов, функций и ответственности;

• выработка правильной стратегии развития организации;

• совершенствование и оптимизация системы принятия решений в организации;

• разработка эффективной информационной системы в организации;

• совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; анализ рынка труда и оптимизация должностей);

• развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников перед руководством компании;