Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и характеристика менеджмента человеческих ресурсов).pdf

- Проведение системной периодической диагностики потребностей, интересов и стимулов работников аппарата управления средствами анкетирования, устного опроса и изучения личностных желаний управленца, идентификация иерархии его потребностей, организация учета индивидуальных особенностей, выявление тенденциозных изменений и параметров их развития на перспективу, формализация количественных и качественных характеристики потребностей персонала, проектирование и тестирование альтернативных путей их удовлетворения;

- Проведение активизации развитии интеграционных связей предприятия с консалтинговыми, аудиторскими компаниями, кадровыми (рекрутинговыми) агентствами с целью привлечения их опыта, практики и услуг в процесс тактико-оперативной корректировки системы мотивации труда управленческого персонала, обеспечения надлежащего уровня его функциональной способности, характера динамичности в соответствии с развитием изменений внутренней и внешней среды, повышение уровня компетентности представителей топ-менеджмента в разработке мотивационных механизмов, диверсификации рисков принятия ошибочных управленческих решений в построении мотивационных стимулов;

- Формирование методического обеспечения проведения объективной оценки результатов деятельности управленческого персонала на основе использования абсолютных и относительных показателей, количественных и качественных характеристик управленческой деятельности, установление индивидуальной и групповой форм участия в формировании конечных показателей хозяйствования, применение прогрессивных методов нормирования и хронометража труда, диверсификации источников получения производственно-хозяйственной информации;

- Обеспечение построения тесных интеграционных отношений, слаженности и взаимной ответственности между иерархическими уровнями управления для формирования групповой заинтересованности за конечные результаты хозяйствования предприятия, что позволит сформировать непосредственное управление эффективностью производственно-хозяйственного процесса и повысит функциональную способность применения разработанной системы приоритетных инструментов мотивации труда;

- изучения и внедрения зарубежного опыта мотивации труда управленческого персонала в деятельность предприятий на основе последовательного тестирования, апробации и максимальной адаптации передовых положений этого опыта к отечественным условиям хозяйствования с целью минимизации вероятности возникновения противодействия потенциальным изменений и обеспечения получения максимально полезного эффекта от внедрения передовых практик мотивации управленческого персонала.

Исходя из этого предложено ввести систему оценки, которая предполагает одновременную оценку на нескольких системных уровнях: начальника, руководителей отдела, коллег, самооценки. При этом, как один из вариантов оценочной шкалы целесообразно использовать такую: достижение высоких результатов в выполнении должностных обязанностей, инициативная на отлично выполненная работа; показано хороший уровень профессиональных качеств, успешно выполненная работа; должностные обязанности выполняются хорошо, но без особых положительных отличий; должностные обязанности выполнены на низком уровне.

На сегодня существует два основных конкурентных взгляды на функции оценки персонала [10]:

- «Конвейерный» подход, то есть оценки уровня выполнения работниками детально разработанных функциональных обязанностей и технологических операций на рабочих местах во времени, количества и качества. Такой подход характерен и для оценки управленческой деятельности на предприятиях.

- «Творческий» подход - оценка уровня не только фактически выполняемой работы, но и уровня компетенции работника (знаний, навыков), который способен расширить персональный потенциал персонала не только на конкретном рабочем месте, но и в перспективных для предприятия [3, C. 45-48].

Таким образом, оценка персонала можно определить, как процедуру, которая осуществляется с целью выявления степени соответствия профессиональных, деловых и личных качеств работника, количественных и качественных результатов его трудовой деятельности определенным требованиям.

Результаты оценки работников определяют его положение на производстве и дальнейшую перспективу карьерного роста или ротации. Для работника это является важным мотивационным фактором по улучшению своей трудовой деятельности.

Проведение оценки персонала предоставляет информацию о: эффективность работы сотрудников; потенциальные возможности специалистов и перспективы их роста; причины неэффективной работы отдельных работников; потребности и приоритеты в обучении и повышении квалификации; пути совершенствования организации труда.

Эффективными методами оценки, в соответствии со спецификой деятельности предприятия, по нашему мнению, являются:

1) Метод «360 градусов» - работник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Среди преимуществ метода: определение потребности в обучении работника в рамках тех компетенций, которые необходимо развивать; возможность применения с целью подбора проектной команды или для выявления тех работников, которые могут работать над сложными проектами, для формирования кадрового резерва; с целью получения разносторонней оценки для каждого работника; для выявления информации о характере взаимодействия между подразделениями; моделирование критериев оценки в соответствии с требованиями корпоративных стандартов.

2) Фотография рабочего дня - вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают информацию: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный работник. Преимущества метода: выявление потерь рабочего времени, установления их причин; получение исходных данных для разработки нормативов подготовительно-заключительного времени, времени на отдых и личные надобности, нормативов обслуживания; определение причин невыполнения норм рабочими; определение времени, предоставленного для отдыха, времени обслуживания рабочего места.

Планируется использовать данные метод на постоянной основе, что позволит постоянно контролировать деятельность сотрудников организации.

Для максимальной эффективности применения средств профессионализации необходимо наличие стимулирующих факторов, которые являются неотъемлемым условием становления государственного служащего как профессионала: обучение и обмен опытом за рубежом, ротация кадров, особое значение имеет стимул принципу гласности морального поощрения, то есть широкой информированности о результатах, достигнутых работниками.

По результатам проведенной оценки, для повышения эффективности стимулирования персонала, сотрудники торгово-промышленной палаты, которые высоко оценены по результатам работы имеют право на поощрение. Для этого предлагаем комплекс повышения эффективности стимулирования персонала:

1. Создание системы, при которой персонал сможет учиться за рубежом с целью подготовки, переподготовки, повышения квалификации за счет международной помощи и внутренних средств организации, что не противоречит действующему законодательству.

2. Персонал должен иметь возможность принятия участие в ротации кадров, то есть периодическом перемещении работников, как по вертикали, так и по горизонтали. Ротация кадров может быть отличной профилактикой профессионального выгорания, которая поможет сплотить трудовой коллектив. Предусматривает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника, является эффективным средством формирования действенного кадрового резерва.

3. Особое значение должен иметь стимул принципу гласности морального поощрения, то есть широкой информированности о результатах, достигнутых работниками. Празднование их как профессиональных, так и творческих способностей, для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и создать плакат-таблицу с занесением фамилии и достижений каждого работника, и передавать эти данные в средства массовой информации для освещения заслуг служащих.

Кроме того, считаем необходимым, осуществлять поощрение повышения профессионализма персонала с помощью традиционных методов. Они соответствуют сущности методов стимулирования, к которых в пределах общего менеджмента принято относить: деньги; уважение; самоутверждения; чувство принадлежности к организации; приятную рабочую атмосферу; похвалу; гибкий график работы; осознание себя членом команды; возможность внесения идей и предложений; возможность учиться; карьеру; дружеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; независимость, премии; творческую атмосферу; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устойчивое рабочий процесс; доверие руководства [12].

Кроме того, был проведен опрос сотрудников в результате которого получены следующие выводы.

Значительная часть респондентов (75%), несмотря на то, что довольна полученным ранее образованием, готова и дальше профессионально совершенствоваться: повышать квалификацию, получать дополнительное образование, овладевать новой профессией или специальностью (рисунок 3.1.).

Рисунок 3.1 – Соотношение мнений респондентов относительно стремления к профессиональному росту

В подтверждение того, что многие сотрудники нуждаются в дополнительном образовании, говорит и тот факт, что у 43% опрошенных возникали сложности при адаптации, связанные с нехваткой знаний (в том числе о специфике деятельности в данной отрасли) и практических навыков, полученных во время обучения.

По мнению сотрудников, принявших участие в исследовании, ООО «АГРОПРОЕК-Н» предоставляет достаточно возможностей как для профессионального роста персонала (73%) путем повышения квалификации и совершенствования себя как специалиста в конкретной сфере, так и для карьерного роста (52%) путем продвижения по служебной лестнице.

То, что карьерный рост на предприятии возможен, также подтверждает тот факт, что многие из участников исследования (70%) уже давно работают не на той должности, но которую были приняты изначально.

Возможность профессионального роста в организации респонденты связывают как наличием собственного желания (38%), так и с инициативой руководства (40%).

Подводя итог, можно отметить, что среди участников исследования большинство сотрудников заинтересовано в карьерном росте и готовы профессионально развиваться на данном предприятии, вне зависимости от полученного ранее образования и занимаемой должности.

Учитывая тот факт, что респонденты в основном связывают возможность карьерного роста именно с необходимостью получения дополнительного образования, а кадровая политика организации делает ставку на обучение, как на одно из основных составляющих процесса развития персонала, противоречий между мнением персонала и позицией организации по данному вопросу не выявлено.

Оценка экономического эффекта развития системы управления персоналом на ООО «АГРОПРОЕК-Н»

В результате, предложенные мероприятия, были предложены 4 руководителям департаментов. После чего был проведен небольшой опрос среди них по оценки эффектов проведения предложенных мероприятий в Отделе. В результате проведения опроса была получена следующая информация:

• 4 из 4 респондентов согласились с тем, что нужно провести разработанные мероприятия;
• 4 из 4 уверены, что внедряемые мероприятия по оценки и стимулирования сотрудников должны проводится на постоянной основе в юрисдикции их департаментов;
• 3 из 4 опрашиваемых уверены в том, что мероприятия будут способствовать улучшению микроклимата в организации, сплочению коллектива, а также снизят текучесть персонала;
• около 3 из 4 % респондентов единодушны в оценке положительных эффектов от проведенного международных стажировок.

Оценка эффектов от внедрения мероприятий представлена в табл. 3.1

Таблица 3.1 Оценка эффективности предложенных мероприятий