Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Основные элементы среды деятельности организации).pdf

- сила позиций покупателей;

- конкуренция среди производителей в отрасли.

Влияние на организацию такого фактора, как конкуренция, проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а только конкуренты определяют, какой тип производительности может быть продан и какую цену можно требовать. Недооценка конкурентов и переоценка рынков даже приводят крупнейшие организации к значительным убыткам и кризисам. Важно понимать, что потребители не являются единственным объектом конкуренции между организациями. Последние могут также конкурировать за рабочие места, материалы, капитал и право использовать определенные технические инновации. Внутренние факторы, такие как условия труда, оплата за работу и характер взаимоотношений между руководителями и подчиненными, зависят от реакции на конкуренцию. В то же время следует отметить, что конкуренция иногда вынуждает организации заключать между собой различные типы соглашений - от разделения рынка до сотрудничества между конкурентами.

Рассмотрим возможные направления влияния каждого из вышеперечисленных факторов на компанию.

Технология. Технология — это набор мер, процессов, операций, посредством которых входящие в производство элементы преобразуются в исходящие элементы.

Технологические изменения включают научно-технические инновации в конкретной отрасли и в обществе в целом. Технология является как внутренней переменной, так и важным внешним фактором. В качестве внешнего фактора он отражает уровень научно-технического развития, который влияет на организацию, например, в области автоматизации, компьютеризации и т. д. Технологические инновации влияют на эффективность, с которой продукты могут производиться и продаваться, скорость старения продуктов, способы сбора, хранения и распространения информация, а также какие услуги и новые продукты потребители ожидают от организации.

Состояние экономической среды. Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее значимыми, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно повлиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как уровень инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, ставка налога, покупательная способность населения, рост ВВП, ВВП, безработица, процентные ставки, а также основные тенденции в структуре отраслей и организационных форм управления, должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Каждый из них может представлять угрозу или новый шанс для организации.

Фактор международных изменений становится особенно важной проблемой, когда организации принимают глобальную или общеевропейскую стратегию, то есть многонациональную стратегию. Во многих отраслях роль государственных границ как организационного принципа международной деятельности становится все менее и менее важной.^[8]

К факторам, обуславливающим действие этой тенденции, относятся:

• объединение регионов;
• переход к открытой экономике;
• глобальные инвестиции;
• развитие производства и производственной стратегии;
• рост популярности кругосветных путешествий;
• быстрое повышение уровня грамотности, образование и урбанизация в развивающихся странах.

Многие глобальные организации, такие, как Coca–Cola,McDonald»s, British Airwais, Sony, IKEA, Toyota, Levi–Strauss успешно интегрируют свои международные стратегии. Движущие силы внешней среды заставляют многие организации расширять деятельность за границей и тартегировать сегменты международного рынка. Интеграция стратегий дает организациям ряд преимуществ, в том числе позволяет сокращать расходы благодаря экономии за счет масштабов, улучшать качество продукции, а также укреплять рыночную позицию и повышать конкурентоспособность.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций – маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций^[9].

Существует много методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

SWOT-анализ. Чтобы получить четкую оценку силы организации и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это выявление сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения (внешней среды) [1].

Общие показатели SWOT-анализа используются при стратегическом и тактическом планировании деятельности организации.

Поэтому все организации являются открытыми системами, т.е. на них влияет внешняя среда. Внешняя среда имеет следующие особенности:

- сложность среды, поскольку она характеризуется большим количеством факторов, на которые организация должна ответить;

- экологическая мобильность — это скорость, с которой происходят изменения в среде организации.

1.3 Зарубежный опыт исследования внешней и внутренней среды деятельности организации

Процессы, происходящие в управлении внешней и внутренней средой в последние годы, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию.

Суть американской модели управления внешней и внутренней средой заключается в изначальном убеждении, что успех организации зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Организация рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели управления внешней и внутренней средой сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой–либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством [4, с. 151].

Если сторонники современной японской системы управления внешней и внутренней средой доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников.

Таким образом, в качестве наиболее важных элементов, оказывающих влияние на деятельность организации, являются внешняя и внутренняя среда. В качестве внутренних факторов принято выделять: люди, цели, технологии, задачи и структуру. Выделяют пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность организации и являются объектом управления со стороны менеджмента: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет финансово–хозяйственной деятельности (ФХД). В качестве внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, можно отметить поставщиков, материалы, трудовые ресурсы, потребители, конкуренты, законы и государственные органы. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации разделены на четыре крупные группы: политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические, отношения с местным населением; международное окружение.

Зарубежный опыт исследования влияние внешней и внутренней среды на деятельность организации свидетельствует, о том, что организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Однако как показывает опыт, существует идеальной модели управления, поскольку каждая организация уникальна и должна искать свою собственную модель.

2. Анализ среды деятельности

2.1 Организационно–экономическая характеристика деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Электрод», являясь официальным представителем ОАО «Выксунский металлургический завод» (Нижегородская область), работает на рынке металлопроката более пятнадцати лет. Три поколения семьи Баташевых развивали металлургию в Выксе, новый импульс развитию предприятия придал его новый владелец, немец Лессинг. Какие бы события не происходили в стране, предприятие всегда высоко держало свою марку.

Кроме труб ООО «Электрод» предлагает потребителям широкий ассортимент черного металлопроката, электродов, метизной и другой продукции.

ООО «Электрод» осуществляет услуги по резке, рубке, гибке и вальцовке металлопроката, доставке продукции автомобильным транспортом, особое внимание, уделяя точности и полноте комплектации заказов.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Бухгалтерия

Главный экономист

Главный инженер

Зам. генерального директора по производству

Склад

Производственный участок

Рисунок 2.1 – Организационная структура аппарата управления ООО «Электрод»

Технико–экономические показатели ООО «Электрод» за 2015–2017 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели ООО «Электрод» за 2015 – 2017гг.