Файл: Методы отбора персонала в организации (Факторы, влияющие на отбор кандидатов).pdf

Таким образом, в спектре внешних факторов, влияющих на отбор персонала, выделяют законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает наиболее высокие и разнообразные требования к ним.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям. [5, с.187]

В различных источниках можно встретить достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

- Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того метода поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

-0тбор претендентов не всегда должен проходить относительно завышенных требований, которые представляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютный образ сформированного предприятием его желаемого лика, исходя из этого отбор необходимо проводить с точки зрения лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются усредненными требованиями и поэтому предполагают только в среднем способных сотрудников.

-Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями. [12, с. 197]

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

---

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии (физическая природа кандидата);

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

- социально-психологические критерии (требования к общественному поведению и общественному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы

- от медико-психологических до аналитических. Отталкиваясь от собственных соображений об отборе, каждое предприятие использует полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В литературе чаще других берется во внимание и рассматривается три основных концепции отбора персонала:

1) найм для соответствия;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения вписываться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым продвигать себя в профессиональном плане. Поэтому важным фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:

1) Подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен происходить именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, хотя в действительности цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с низким уровнем финансов.

2) Сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и способностью срабатывать на новую ситуацию, достаточно сложен.

3) Увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности новичок, как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом старых.

---

Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию. [17, с.87]

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

* высокой текучести кадров;

* плохому морально — психологическому климату (конфликты, ссоры, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

* низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу, преждевременные уходы с работы, низкая работоспособность на протяжение всего рабочего времени, неисполнение распоряжений руководства и даже срыв).

0бщий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие персонала, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает огромное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

0сновными условиями, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

– постановка четких целей организации,

– разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей,

– наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. [4, c.270]

Кадровое планирование - это основа политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Корпоративная культура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, выполняемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, правила, так же важно, как найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере, показывает то, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

---

На отбор влияют необходимость организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Вероятность принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих емкой квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число претендентов и, последовательно, сокращают расходы организации на работу отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

Вывод:

Факторы, влияющие на выбор методов отбора: временные ресурсы (необходимость закрытия вакансии); финансовые ресурсы (бюджет); степень значимости данной должности (руководитель-специалист-рабочий; уровень возлагаемой ответственности). 0снова набора персонала заключается в создании резерва кандидатов на все доступные рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности и т.д. 0сновные факторы, имеющие большое значение на процесс набора и отбора персонала: Специфика деятельности предприятия - размер предприятия; коммерческое или государственное предприятие; деятельность предприятия; месторасположения предприятия - если большое предприятие находится в установленном регионе, то в большей часть персонал будет из данного региона.

Глава 3. Результативность отбора персонала

В каждой организации по-своему решаются вопросы об участии отдела кадров или соответствующих специалистов в найме и отборе персонала. В любом случае к принятию решений о приеме на работу разумно привлекать будущих коллег.

Надо иметь в виду, что уровень лица, принимающего решение о найме, будет в конечном счете определять и уровень нанятых, поскольку люди с низкими способностями предпочитают брать тех, у кого способности еще ниже.

Для облегчения отбора можно пользоваться сводным листом, где отражены количественные оценки всех претендентов (таблица 3). [20, с.126]

Таблица 3 - Лист для оценки претендентов (типовой вариант)

Требования, предъявляемые к кандидатам	Характеристика требований (обязательно, желательно, необязательно)	Кандидаты
Физические данные		1	2	3	4	5	6
Знания и опыт
…
Индивидуальные особенности
…
Адаптивность и гибкость
Свойства характера
…

---

Прием на должность неподходящего работника приводит к спаду эффективности работы, нарушениям дисциплины, повышению конфликтности, плохих взаимоотношений с начальством, текучести кадров.

Показателями эффективности процесса отбора считаются:

- уровень текучести кадров (особенно среди молодежи);

- доля лиц, не прошедших испытательный срок;

- величина затрат на поиск и отбор кадров;

- уровень нарушения трудовой дисциплины;

- уровень травматизма;

- уровень брака по вине работников;

- количество жалоб и т. п. [20, с.127]

Слабые стороны в отборе кадров в организациях:

- бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, проверенного и надежного перечня требований к претенденту;

- ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы;

- форсированное принятие решений (например, процесс найма в фирме «Toyota» продолжается, например, 5-7 дней и занимает в общей сложности 22 ч, в том числе 7 ч - профессиональный тест с будущими коллегами в фирме);

- ориентация на формальные заслуги;

- невнимание к молодым или пожилым людям;

- боязнь выдвижения на руководящие посты подчиненных;

- суждение о человеке по одному качеству;

- нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, или, наоборот, их сглаживание;

- большое доверие к тестам.

Приведем пример оценки результативности отбора персонала в ПАО «Пром-Инвест», осуществляющего свою деятельность в сфере строительства жилых и нежилых объектов.

Так, в 2015 г. на предприятие было принято 20 сотрудников.

0пределим действительность отбора кандидатов при помощи метода экспертных оценок.

Как видим результат отбора персонала ПАО «Пром-Инвест» составила, по оценкам экспертов, 71,18% и как заметно эффективность отбора достигается в основном за счет низкого уровня текучести кадров, низкой доли лиц, не прошедших испытательный срок, а также за счет низкого уровня брака по вине работников.

Результативность отбора персонала ПАО «Пром-Инвест» снижена посредством большой величины затрат на поиск и отбор кадров, а также за счет высокого уровня нарушения трудовой дисциплины.

Вывод:

У каждой организации по-своему решаются вопросы об участии отдела кадров или соответствующих специалистов в найме и отборе персонала. К принятию решений о приеме на работу разумно привлекать будущих коллег.

Надо иметь в виду, что уровень лица, принимающего решение о найме, будет в конечном счете определять и уровень нанятых, поскольку сотрудники с низким уровнем способностей предпочитают брать тех, у кого способности еще ниже. Назначение на должность неподходящего работника или сотрудника приводит к спаду эффективности работы, нарушениям дисциплины, повышению конфликтов, плохих взаимоотношений с начальством, текучести кадров. Эффективность отбора достигается в основном за счет низкого уровня текучести кадров, низкой доли лиц, не прошедших испытательный срок, а также за счет низкого уровня брака по вине работников.

---