Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Теоретические аспекты исследования конфликтов в организациях).pdf

2. Соперничество - поведение личности, направленное на реализацию личных интересов, достижение собственных целей.

Комбинирование данных характеристик при разной степени их выражения устанавливает несколько методов разрешения межличностных конфликтов.

1. Уклонение (слабое соперничество смешивается с невысоким уровнем партнёрства).

2. Принуждение (высокий коэффициент партнерства смешивается с невысоким уровнем партнёрства).

3. Соперничество (высокий коэффициент соперничество смешивается с низким уровнем партнёрства)

4. Сглаживание (слабое соперничество смешивается с большим уровнем партнёрства).

5. Компромиссное решение (высокий коэффициент партнерства смешивается с максимальным уровнем сотрудничества).

Разрешение конфликта путем компромиссного решения представляется наиболее подходящим исходом по исчерпанию конфликтной ситуации, поскольку в процессе общего поиска решения учитываются интересы всех сторон, участвующих в конфликтной ситуации. Данный способ предполагает признание различия в суждениях и желание осознать основания инцидента с целью нахождения направления действий, применимого с участием абсолютно всех участников. Одним из универсальных методов разрешения конфликта выступает механизм социального партнерства. Использование его принципов на современном этапе может помочь решить множество социально-экономических вопросов и избежать доведения до конфликтной ситуации^[36].

Предложенная модель межличностного управления отображает известную схему К. Томаса, описывающую разные стратегии действия в конфликтной ситуации в зависимости от двух ключевых данных: уровня настойчивости в удовлетворении своих интересов и уровня сотрудничества в удовлетворении заинтересованностей интересов иных сторон. В терминологии К. Томаса данное - уклонение, приспособление, конкурентная борьба, компромиссное решение и сотрудничество. В соответствии с К. Томасом, наиболее результативным, с точки разрешения конфликта, представляется последний стиль - «сотрудничество», потому как дает возможность принимать во внимание потребности и просьбы двух сторон.

Принципы эффективного управления процессом конфликта:

• 1. Определение трудности в категориях целей, а не заключений.
  2. Организация кооперативного взаимоотношения к решению конфликта.

3. Отделение споров между участниками конфликта от разрешаемых задач.

4. Расширение диапазона решения задач в случае расходящихся заинтересованностей конфликтующих сторон.

---

5. Уменьшение провокаций, которые ведут к предохранительным операциям и деструктивной позиции участников.

6. Усиление прямого и обоюдного почтительного коммуникативного процесса для того, чтобы стороны имели возможность очевидно выражать и эмпатически сознавать круг интересов друг друга.

7. Фокусирование на разрешении инцидента в целях заинтересованных взаимодействующих сторон, а никак не на их позициях^[37].

Конструктивное руководство конфликтом ориентировано на принятие интегративного решения, когда в выигрыше оказываются все участников. Метод интегративного разрешения заключается в том, чтобы переформулировать объект инцидента, перейдя от предъявляемых участниками остроконфликтных позиций к стоящим за ними интересов. В трудноразрешимых ситуациях, где возможно рассмотрение альтернативных вариантов, а конкретные сведения для разрешения конфликта представляются существенными для принятия эффективного управленческого решения, менеджеру даже порой можно стимулировать появление конфликтующих мнений и таким образом руководить обстановкой, применяя принцип компромиссного решения. Во многих успешных организациях руководители должны быть готовы свободно рассматривать расхождения в суждениях работников, никак не выделяя мнения, основанные на статусе самих работников, стремясь совместными стараниями с конфликтующими сторонами решить возникшую проблему.

Итак, существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Схема 2. Способы управления конфликтом

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений^[38].

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

---

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов^[39].

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Заключение

Конфликты существуют столько времени, сколько существует человек. В некоторых исследованиях родоначальников теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немец­ких, австрийских и американских ученых-социологов, выполненные в на­чале XX века: Г. Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера^[40].

Организационный конфликт неизбежен. Ни одно предприятие не яв­ляется свободным от конфликтов. Однако его влияние зависит от того, как им управляют. Конфликт на организационном уровне имеет как пре­имущества, так и недостатки. Если конфликт не разрешен, то на началь­ных этапах он проявляется в явном поведении, направленном на то, чтобы намеренно блокировать усилия друг друга по достижению их целей.

Организационный конфликт может иметь несколько полезных пре­имуществ. В целом организационный конфликт приводит к изменению стиля и культуры труда. Определение причины организационного кон­фликта и предложение решения вызывает изменения в рабочей среде. Люди подпитываются организационным конфликтом. Это заставляет людей продвигаться к успеху, давая им денежные выгоды и предотвра­щая скуку. Организационный конфликт, когда он признается в нужное время, открывает новые и эффективные каналы связи. Организационный конфликт воспитывает людей, помогая сотрудникам узнать много о себе, а также других. Последствия конфликта могут привести как к укрепле­нию корпоративной культуры и отношениям между сотрудниками, так и увеличению разобщенности коллектива. Организационный конфликт дает фирмам возможность перестроить свою внутреннюю культуру и раз­решить конфликт таким образом, чтобы он не влиял на ценности постав­щиков и клиентов. Организационный конфликт позволяет менеджерам пересмотреть свои цели и роли. Это позволяет улучшить взаимоотноше­ния между сотрудниками и помогает в улучшении общей производитель­ности предприятия. Организационный конфликт помогает людям выйти из их рамок стандартного мышления и внедрять лучшие идеи. Конфликт побуждает к творчеству сотрудников.

---

Организационный конфликт способствует неструктурированному мышлению, которое очень важно для решения проблем с неопределенны­ми условиями. Зарождение организационных конфликтов часто помогает сотрудникам думать легко и более продуктивным способом.

Когда возникает конфликт на рабочем месте многие небольшие орга­низации и семейные предприятия не готовы к нему. Для того чтобы вер­нуть команду в нужное русло, требуется тщательная разработка корпора­тивной политики.

Существуют 9 оптимальных советов для руководителей по разреше­нию конфликтов в компании^[41].

1. Понять и оценить реакцию людей на конфликт, когда сотрудники имеют резкую эмоциональную реакцию на рабочий спор, весь их внутренний защитный механизм может прибегнуть к борьбе или бегству, и их способность думать и рассуждать, как правило, занимает второе место. Лучшая стратегия заключается в том, чтобы общаться с участниками конфликта, после того, как гнев и расстройство рассеялись. Спор с кем-то, кто эмоционально спровоцирован, обычно ведет в никуда.

2. Нужно осознавать, как проявляете себя как лидер при разрешении конфликтных ситуаций. Знайте, кто Вы, как Вы сами справляетесь с конфликтом, и какое влияние Вы оказываете на данную ситуацию. Не каждый может хорошо реагировать на Ваш стиль управления, и будут времена, когда Вам, возможно, придется адаптироваться и продемонстрировать лучшие лидерские качества.

3. Учитывайте мнения всех сторон, участвующие не хотят слушать, что они не правы. На самом деле, диалог часто прекращается, когда кто-то оказывается неправ. Присутствуют ли лидеры в Вашей организации, создающие конфликт, не позволяя другим иметь голос или делать вклад? Являются ли члены команды слишком праведными, чтобы способствовать работе команды? Важно всегда учитывать разные точки зрения.

4. Необходимо добраться до корня проблемы. Иногда конфликт - это проявление более глубокой проблемы, либо на уровне руководства, либо на уровне подчиненных.

5. Принимать людей такими, какие они есть, и что каждый человек по своему обрабатывает информацию и принимает решения. Знание того, как члены Вашей команды подходят к своей работе, дает бесценное понимание, позволяя им использовать силу других, а не дискредитировать их стили работы или привычки.

6. Осуществлять регулярную обратную связь через заседания. Стоит рассмотреть вопрос о еженедельных собраниях или планерках с целью лучшего понимания, что работает, а что нет. Это позволит Вам решать вопросы, когда они маленькие, прежде чем они разовьются.

---

7. Можно уменьшить риск возникновения конфликтов, если вовлечь работников в создание определенных кодексов, правил. Инвестирование времени на создание протокола по урегулированию конфликтов принесет огромные дивиденды в долгосрочной перспективе.

8. Быть бдительными и соблюдать меры, которые разработала команда. Однако, как только будут разработаны четкие руководящие принципы урегулирования конфликтов и коммуникации, они должны осуществляться стратегическим и последовательным образом.

9. У Вас есть правильные люди? Если член команды плохо работает или создает конфликты, стоит оценить мастерство этого человека. Может он лучше вольется в другую команду или подойдет на другую должность, либо он мешает развитию Вашей организации.

Список литературы

1. Бадин К. Теоретические аспекты исследования конфликтов в организациях. // Медиация в современном мире: проблемы и перспективы развития. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 23-25.
2. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях. // Научный журнал. 2018. № 3 (26). С. 112-117.
3. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008.
4. Грызов А.И. Конфликты в организации и способы их разрешения. // Российский научный журнал. 2013. № 4 (35). С. 194-199.
5. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2017.
6. Иванченко Е.А. Стратегии поведения в конфликтной ситуации // Социальная педагогика: Практический журнал для социальных работников и педагогов. 2012. № 3. С. 52-56.
7. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001.
8. Компаниец Д.И., Тукова Е.А. Конфликты в организациях. // Педагогика и психология: актуальные вопросы теории и практики. 2016. № 1 (6). С. 258-260.
9. Кренева С.Г., Трошин А.А. Конфликты в организациях, причины их возникновения и способы разрешения. // Наука сегодня: сборник научных трудов по материалам VII международной научно-практической конференции: в 4 частях. Научный центр «Диспут». 2015. С. 66-67.
10. Ловчикова М.А. Причины возникновения конфликтов в современных организациях. // Сборник материалов V всероссийской, 58 научно-практической конференции молодых ученых "Россия молодая" В 2 томах. Кузбасский государственный технический университет им. Т.Ф. Горбачева, Ответственный редактор В.Ю. Блюменштейн. 2013. С. 95-96.
11. Лохматова В.А. Проблемы конфликтов в организациях. // Форум молодых ученых. 2018. № 12-3 (28). С. 80-85.
12. Магулаева А.А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организациях. // Мир науки, культуры, образования. 2015. № 3 (52). С. 252-254.
13. Малышева А.С., Чеджемов Г.А. Конфликты в сфере управления организацией. // Известия Института систем управления СГЭУ. 2019. Т. 19. № 1. С. 71-72.
14. Машков В.Н. Психология управления: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2015.
15. Мясоедов А.И. Модели конструктивного управления конфликтами в современных организациях. // Научный журнал Дискурс. 2018. № 2 (16). С. 96-103.
16. Новосельцева В.Ю. Формы конфликтов и причины их возникновения в организации. // Вестник науки и образования. 2019. № 14-1 (68). С. 87-90.
17. Пашина Е.С. Характер и причины трудовых конфликтов в организациях. // Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации: сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 97-99.
18. Пряжникова Е.Ю. Психология труда: теория и практика. - М.: Юрайт, 2016.
19. Радостева М.В. Производительность труда как фактор экономического роста // Исследование отношений, механизмов и институтов рынка: вопросы экономики и управления: сб. научных трудов. М.: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2003. - Вып. 5.
20. Раренко А.А. Управление конфликтами в организации. // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Серия 11: Социология. Реферативный журнал. 2018. № 4. С. 101-109.
21. Рачицкая В.А. Место и роль организационного конфликта в управлении организацией. // Via scientiarum - Дорога знаний. 2019. № 1. С. 72-75.
22. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
23. Савченко И.А. Актуальные проблемы управления развитием образовательной организации // Экономика и предпринимательство. 2017. №1. С. 1034-1036.
24. Фандий К.В., Дворниченко А.Е. Управление конфликтом в организации. // Форум молодых ученых. 2019. № 2 (30). С. 1517-1520.
25. Федорова А.В. Риски управления нравственными конфликтами в современных организациях // Инновационная наука. 2016. № 4-5. С. 140-144.
26. Фоломеев Ю.Н. О выборе методов управления конфликтами в организации. // Наука и образование: отечественный и зарубежный опыт. Сборник трудов Девятнадцатой международной научно-практической конференции. 2019. С. 400-402.
27. Хофманн К.М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование. // Бизнес-образование в экономике знаний. 2015. № 1 (1). С. 132-133.
28. Хузиева Э.Ф., Истомина А.С. Конфликты в современной организации. // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XXVII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. С. 30-32.

---