Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Подходы к определению понятия изменений).pdf

Первая модель управления изменениями была предложена в конце 1940-х годов американским социальным психологом К. Левиным. Модель Левина основана на том, что представление изменений в организации означает понимание стабильности.

Условия, которые приводят к изменениям и те, которые стремятся поддерживать стабильность, Левин называет соответственно движущими силами и ограничивающими силами. Когда эти силы равны, организация находится в стабильном состоянии. Шкала нарушается, когда значение стимулирующих факторов возрастает либо снижается. Затем необходимо внести изменения в организацию^[11].

Дальнейшее формирование теории изменений совершалось под воздействием этих идей. Действительно, возникающие теории были их продолжением, иногда предлагая больше этапов или другие определения.

Особый период в изучении изменений связан с 1960-1990 годами. Многие исследователи изучили изменения в подходе, получившее наименование «организационное развитие». При всем многообразии определения этого метода его сущность может быть определена как преднамеренное фундаментальное изменение организационной культуры для адаптации организации к меняющимся условиям окружающей среды. Основным предметом воздействия в рамках проектов развития организации считалась корпоративная культура, то есть социальная подсистема предприятия.

Метод организационного развития приобрел обширное распространение в работе зарубежных компаний, но со временем стали наблюдаться его ограничения^[12]. Важнейшим фактором было быстрое формирование в 1980-1990-х годах информационных технологий, которые существенно поменяли традиционные методы и виды бизнеса, и, кроме того, сделали возможным достичь нового качества ведения бизнеса. Однако это стало возможным только при пересмотре всех элементов бизнеса. Переход на новые технологии потребовал систематического анализа целостных бизнес-процессов, что повлекло к появлению концепции «реинжиниринга» бизнес-процессов.

Суть концепции «реинжиниринга», определенной ее авторами Хаммером и Чампи, заключается в «фундаментальном и радикальном перепланировании бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях, как издержки, качество, уровень сервиса и оперативность работы»^[13].

В последнее время возникли исследования, в которых синтезируются два подхода: организационное развитие и реинжиниринг. Авторы как практикующие консультанты выбрали аналогию между развитием организации и человеческого организма для отображения системы изменений.

Одна из этих теорий – «теория жизненного цикла организации» (А. Адизес, Л. Грайнер и др.) – подразумевает, что имеются жизненные этапы организации, которые предполагают комплект прогнозируемых изменений с определенной последовательностью состояний во времени^[14]. Любая организация проходит через эти состояния, переходы от одной стадии к другой также прогнозируемы, а не случайны.

Иная теория – теория «биологической корпорации» (Ф. Гийар и Д. Келли) – предлагает изучать организацию как живой организм, эту схожесть необходимо изучить не только внешне, но и по их внутреннему функционированию. Авторы создали скоординированный процесс изменений, который претендует на универсальность^[15].

Организационное развитие как научное направление было сформировано в 1969 году. Теория организационного развития связала четыре области прикладной поведенческой науки: лабораторное обучение, проведение опросов, наблюдение, обратную связь и исследование через действие. Уоррен Беннис, Эдгар Шейн и Ричард Бекхард создали основные положения этой концепции.

Беннис изучал организационное развитие с точки зрения всеобъемлющей экспериментальной стратегии обучения, нацеленную на повышение количества и качества альтернатив управленческих решений, на увеличение сложности и скорости изменений окружающей среды.

Шайн проводит различие между моделью консультирования по процессам и моделью консультирования, когда специалист диагностирует трудности предприятия и предоставляет рекомендации по их решению, а менеджер собирает сведения о своем заказе.

Процессуальное консультирование происходит в тесном взаимодействии между консультантами и клиентами. Цель этого процесса - помочь клиентам понять изменения и управлять ими, развивая навыки диагностики и решения проблем.

Бекхард расширил сферу применения этого подхода, включив в него обширную работу консультантов. Помимо этого, он подчеркнул важность осведомленности организации об окружающей среде ^[16].

К 1980-му году при поддержке Сети организационного развития и Национального научного фонда синдикат ученых опубликовал книгу «Ценности и этика для экспертов по организации и развитию социальных систем». В этой книге, представленной для широкого обсуждения, были представлены основные утверждения теории организационного развития, касающиеся того, какие взаимоотношения должны существовать в организации и как их добиться.

Джерри Поррас и Роберт Голембиевский внесли большой вклад в изучение организационного развития. Поррас предложил консультантам сосредоточиться на отдельных лицах, а не на организационных процессах. Голембиевский исследовал результативность таких вмешательств внутри организации, используя комплексные исследования. Он показал высокие результаты независимо от окружающей среды, будь то в государственном или частном секторе, в промышленно развитых или менее развитых странах. Но хотя Голембиевский утверждал, что организационное развитие было эффективным, он сомневался, что оно может быть весьма продуктивным в любой среде^[17].

Несмотря на то, что организационное развитие еще не сложилась как однородная теория, ее основные принципы были определены. Главные составляющие содержат ценности, понятия о социальных процессах и моделях вмешательства. Гуманистические ценности всегда были основными в этом научном направлении.

В настоящее время применяется примерно 50 методов организационного развития. Компании в меньшей степени поддерживают лабораторное обучение и управленческую матрицу, чем раньше, но часто используют командообразование, которое направлено на обучение членов организации в области системного мышления и способности представить желаемое будущее.

Изучая организацию как институциональное соглашение, как систему отношений между определенными институтами, формирующимися для результативной замены рыночной координации, институциональная концепция (Д. Норт, Р. Коуз, О. Уилмсон и др.) расширяет представления об объектах микроуровня, которые имеют свою функцию полезности, которая ререгулирует их поведение^[18].

Преимущества их взаимодействия внутри организации объясняются неопределенностью, связанной с трансакционными издержками, высокой стоимостью получения информации и асимметрией распределения между участниками рынка.

Итак, поведение организации зависит от заключенных внешних и внутренних соглашений и договоров, которые уменьшают операционные издержки и устанавливают возможности и ограничения компании.

Как и неоклассическая теория, эта концепция учитывает рыночные факторы, такие как конкуренция и механизм ценообразования, смещая акцент исследования на институциональные источники изменений. Институты представляют собой стабильную во времени «субстанцию», которая содержит весь ранее накопленный опыт и обладает способностью меняться.

В соответствии с концепцией Д. Норта, институциональные ограничения, институциональная структура устанавливают поведение организации, определяют направление и структуру изменений и обеспечивают зависимость от пути развития^[19]. Такие изменения являются непрерывными и часто направлены на реализацию интересов существующих организаций.

Отталкиваясь от вышесказанного, становится ясно, что в институциональной концепции изменения являются непрерывными и обусловлены взаимодействием учреждений и организаций в конкурентной среде, дорогой и неполной информацией. В структурном аспекте это изменения договорных и неофициальных организационных отношений.

Это направление позволяет нам изучать институты с точки зрения эффективности распределения и восприятия ресурсов, принятия решений. Но оно не может дать точного ответа на связь между институциональными изменениями и изменениями в самой организации.

В эволюционной концепции, представленной Р. Нельсоном, Дж. Сильвербергом, С. Винтером, Дж. Меткаппом, компания считается одним из объектов в такой среде, которую можно сравнить с биологической популяцией^[20]. Поведение организации зависит как от отношений между людьми, так и от внутренней устойчивости, технологий и деятельности инвестиционной деятельности.

Согласно модели Р. Нельсона и С. Уинтера, пока прибыль организации превышает определенный уровень, ее организационное поведение характеризуется набором консолидированных рутин. Если же прибыль устанавливается ниже приемлемого порога, компания переходит в стадию поиска новой, более успешной модели. Таким образом, рутины являются результатом эволюции Дарвинистского типа и результатом организационного обучения. Те компании выживают, что смогли обеспечить необходимый уровень прибыли в нестабильной среде^[21].

Преимуществом этой концепции являются формальные модели экономических изменений, построенные на аппарате Марковских случайных процессов, которые позволяют нам изучать и связывать процессы экономического роста, конкуренции через инновации, изменения структуры рынка. Но, как и в институциональном случае, концепция оставляет нерешенными проблемы возникновения компании, систематизации внутрифирменных событий, механизмов и алгоритмов динамики внутриорганизационного потенциала.

Взаимосвязь концепций развития и основных элементов организации представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Взаимосвязь концепций развития и основных элементов организации 

Направления координации между понятиями и элементами организации, приведенные в таблице, позволяют выбрать стратегию организационных изменений в соответствии с приоритетом и степенью развития внутреннего потенциала организации.

Взаимосвязь основных теорий управления и концепций развития организации представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Взаимосвязь основных теорий управления и концепций развития организации

Таким образом, знание сути изменений позволяет найти подходящий способ управления их реализацией с учетом ее основных достоинств и недостатков.