Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы значения мотивации в поведении организации).pdf

коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

(2.2.3)

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

(2.2.4)

Проанализируем теперь движения работников ООО «Рольф» в период с 2016 по 2018 года (таблица 3).

Таблица 3

Анализ движения работников ООО «Рольф» в динамике
с 2016-2018 гг.

Из анализа движения кадров ООО «Рольф» видно, что в 2018 году по отношению к 2017 году:

1. коэффициент постоянства персонала снизился на 6,59%, при одновременном росте коэффициента текучести кадров на 45,71%;

2. коэффициенты оборота по выбытию и по приему увеличились на 45,71% и 21,43% соответственно.

Все это говорит о высокой текучести кадров в ООО «Рольф» – важнейшем показателе динамики рабочей силы организации, так как чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому руководству компании крайне важно оценивать не только сам показатель текучести кадров, но и анализировать причины, по которым люди покидают компанию.

2.2 Анализ мотивации в организации

В разделе 2.2 рассмотрим особенности мотивации персонала в организации. Большое внимание в ООО «Рольф» уделяется адаптации новых сотрудников. Во-первых, новые сотрудники проходят недельное обучение, которое включает в себя следующее:

предоставление информации о структуре ООО «Рольф», корпоративной культуре, графике работы, требованиях к сотрудникам и т.д.;

знакомство с местом работы и менеджментом ООО «Рольф»;

обучение продуктам ООО «Рольф»;

практику, в частности знакомство с программным обеспечением.

После недельного обучения сотрудник находится под особым контролем старшего специалиста, который готов оказать помощь в первую минуту.

Основные задачи старшего специалиста в процессе адаптации новых сотрудников

• поддержка и желание помочь;
• проявление заботы о новом сотруднике;
• консультирование по всем возникающим вопросам;
• своевременное представление информации;
• поддержка благоприятного психологического климата в группе.

Адаптация нового сотрудника очень важный процесс, т.к. мотивация у сотрудника в момент устройства на работу максимальна, и дальнейшая работа во многом зависит от первого впечатления.

В ООО «Рольф» периодически проводится обновление программ, необходимых специалистам в работе, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения операций. В результате сотрудники ООО «Рольф» затрагивают меньше усилий в работе. Кроме того, проводимые обновления позволяют повысить уровень профессионализма и знаний сотрудников, вследствие чего повышается мотивация.

Сотрудник ООО «Рольф» несет высокую ответственность за предоставляемую информацию. От работы каждого специалиста в отдельности, у клиентов складывается общее представление об ООО «Рольф». Очень важно, чтобы каждый сотрудник осознавал свою значимость и чувствовал себя частью одного целого.

Большое значение организация уделяет обучению сотрудников (новым продуктам ООО «Рольф», а также повторению информации необходимой в работе), с целью повышения квалификации персонала и повышения конкурентоспособности ООО «Рольф» в целом. Благодаря этому сотрудник чувствует свою значимость и важность для ООО «Рольф».

С целью повышения профессионализма и улучшения качества работы каждый сотрудник по истечении 1.5 месяцев работы проходит 6 дневное обучение Soft Skill.

Темы обучения:

1. Возможности и недостатки при общении с клиентами.

2. Обсуждение положительных и отрицательных качеств.

3. Риторика (грамотная речь, общение, стили разговора).

4. Конфликты и способы их решения.

5. Стрессоустойчивость (разыгрываются ситуации переговоров с клиентами).

6. Работа в команде (задания на командное выполнение).

Кроме этого, в обучении используются различные тематические игры, которые подбираются, учитывая уровень аудитории, настроение и т.д.

Т. к. сотрудники ООО «Рольф» в основном работают с клиентами, которые часто видят в них спасителей или наоборот, виновников всех бед, пройденное обучение во многом помогает. Учат, как расположить к себе клиента, как справиться с «трудными» заемщиками, как избежать стресса и т.д. Обучение проводится небольшими группами по 6 человек. Это позволяет тренеру наладить контакт с каждым в группе. После обучения тренер пишет характеристику на каждого сотрудника, на основании которой непосредственному руководителю (старшему специалисту) даются рекомендации.

Значимость такого обучения очень высокая, т.к. к каждому сотруднику подбирается индивидуальный подход. На обучении сотрудник часто раскрывается и многие проблемы, и вопросы, волновавшие его, решаются.

Для повышения мотивации, по возможности, пожелания сотрудников на счет графика учитывают. В конце каждого месяца сотрудник заполняет таблицу и отправляет ее старшему специалисту.

В последнее время в связи с увеличением количества клиентов загруженность сотрудников в течение дня очень повысилась. В связи с этим кроме обеденного перерыва у них есть каждые 2 часа 5 минут для отдыха.

Но если большая очередь, то все пятиминутки отменяются, и это уже фактор демотивации, т.к. ожидания сотрудника не оправдываются, возникает недовольство.

Каждый сотрудник имеет возможность высказать свои предложения или жалобы в существующий электронный файл. Эта информация при желании сотрудника заносится анонимно. В течение нескольких дней на поставленный вопрос начальник группы дает обратную связь. Но часто получается такая ситуация, что проблема принимается к сведению, ее обещают решить, но дальнейших действий не следует. Вновь ожидания сотрудника не оправдываются, мотивация падает.

После истечения 6 месяцев работы сотрудник имеет возможность перевестись в другое подразделение ООО «Рольф». На основании составленного резюме подбирает сотруднику возможные вакансии. В ООО «Рольф» существует множество различных департаментов, но процесс перевода может затянуться в связи с ограничением свободных мест. Если сотрудник ждет перевода длительный период, то данный фактор перестает мотивировать и в большинстве случаев следует увольнение.

Таким образом, можно выделить следующие методы мотивации персонала в ООО «Рольф»:

психологический климат (адаптация сотрудников, помощь в работе, знакомство с коллективом и условиями труда)

благоприятные условия труда (удобное рабочее место, гибкий график, доступ к необходимым в работе программам и т.д.)

моральное стимулирование (индивидуальная работа старшего специалиста с каждым сотрудником своей группы, помощь в трудные минуты и т.д.)

возможность карьерного роста (повышение внутри отдела или возможный перевод в другое подразделение ООО «Рольф»).

Но в существующей системе мотивации в ООО «Рольф» слабо развита система мотивации сотрудников. Премия, которую получают работники, достаточно мала по сравнению с суммой оклада. Нет взаимосвязи между результатами деятельности конкретного работника и возможным вознаграждением. Но при этом существуют жесткие меры контроля за работой сотрудника.

Для оценки проблемных моментов в управлении персоналом необходимо провести исследования мотивов трудовой деятельности персонала.

Из материалов данной главы следует, что:

В ООО «Рольф» выявлена текучесть кадров, причины которой, в первую очередь, связаны с неудовлетворенностью размера оплаты труда.

Для ООО «Рольф» характерны следующие подходы к управлению персоналом:

Возможность профессионального роста

Возможность карьерного роста

Моральное стимулирование

Условия труда

Психологический климат в коллективе

Материальное вознаграждение сотрудников в ООО «Рольф» включает в себя только фиксированный оклад, премиальная часть отсутствует, нет связи между результатами труда и вознаграждением.

Глава III Направления совершенствования мотивации труда в ООО «Рольф»

По результатам исследования, которое проводилось в компании в марте 2019 г. выявлена следующая закономерность: главным мотивирующим фактором респонденты выявляют материальное вознаграждение:

67% опрошенных поставили его на первое место по сравнению с психологическими (22%) и организационными (11%) методами мотивации;

97% респондентов считают силу воздействия материального вознаграждения на трудовую активность очень существенной;

В перечне пяти характеристик наиболее ценных сторон трудовой деятельности уровень заработной платы отметили 89% респондентов;

Но при этом удовлетворенность материальным вознаграждением оказалась следующей:

Не удовлетворены размером оплаты труда 81% опрошенных;

Трудиться с полной отдачей персоналу в первую очередь (75%) мешает низкий оклад, отсутствие премий;

И на последний вопрос анкеты: «Что нужно сделать, чтобы сотрудники стали работать лучше?» - 89% указали – «Улучшить систему оплаты труда».

Оценив значимость данного фактора для сотрудников, автор решил при разработке системы мотивации основное внимание уделить совершенствованию системы материального вознаграждения.

Вознаграждение сотрудников ООО «Рольф» автор предлагает разделить на следующие составляющие:

Дополнительное материальное вознаграждение

Основное материальное вознаграждение

+

Переменная часть, зависящая от фактических результатов деятельности

Базовый уровень (по Трудовому договору)

Рисунок 3 Предлагаемая система вознаграждения

Для сотрудников ООО «Рольф» автор предлагает следующее процентное соотношение заработной платы:

Заработная плата = фиксированный оклад (70%) + переменная часть (30%) = 100%

Переменная часть выплачивается при выполнении следующих показателей:

Качество работы сотрудника – 15%

Объем выполняемой работы – 10%

Знание продуктов – 5%

Раскроем и проанализируем данные показатели.

1. Качество работы сотрудника

Чтобы оценить качество работы сотрудника по данному показателю необходимо оценить следующие факторы при разговоре с клиентом:

Представление + вступительные фразы

Уточняющие вопросы

Тон голоса

Скорость речи

Употребление при общении нежелательных слов

Способ общения с клиентом

Правильность информации

Профессиональность

Скорость предоставления информации, работа с приложением

Соблюдение методик

Аргументация продуктов

Оценить качество разговора сотрудников возможно с помощью прослушивания разговоров.

Данный метод применяется в ООО «Рольф» для улучшения качества работы, но на данный момент результат — это не премиальная часть заработной платы, а контроль за правильностью предоставления информации и качеством оказываемых услуг. В случае, если сотрудник не справляется и показывает низкие результаты, его направляют на переобучение и он находится под особым контролем старшего специалиста.

Автор предлагает использовать данный показатель как составляющую премиальной части заработной платы.

Таким образом, у сотрудников появится стимул для улучшения качества работы, направленность на результат. Важен фактор поощрения за затраченные усилия, а не жесткий контроль и меры наказания.