Файл: Процессуальные теории мотивации.pdf

Для остальных сотрудников компании мотивационная политика рассматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее вознаграждение за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых задач, разовое премирование, а также выплату гонорара по итогам работы.

В компании «Ренесанс Страхование» до 2005 года сотрудники получали фиксированную зарплату и ежегодный бонус (кроме менеджеров по продажам, потому что тем выдавали премии ежеквартально только по оценке выполненного плана). Ежегодная премия, чаще всего, выбиралась субъективно, и сотрудникам оставалось только предполагать, откуда появилась такая-то выплата. По итогам 2007 года в компании была создана универсальная система премирования. В начале года каждый менеджер для своих подчиненных составлял план-проект работ, выполнив которые, работники получат конкретное вознаграждение [17, c. 114].

Данная программа состоит как из количественных, так и из качественных показателей, и за каждым из них закреплен определенный размер премии. К примеру, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных установки:

- выполнение плана по найму новых работников в штат;

- выполнение плана по привлечению страховых агентов не из штата сотрудников;

- возможность уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия сможет вырасти только благодаря экономии средств) [19, c. 25].

Качественных критериев тоже три:

- создание и развитие общего объединения из кадровых агентств, готовых трудиться по стандартам фирмы;

- улучшение процесса приема на работу;

- разработка результативной системы мотивации наёмщиков, занимающихся поставкой страховых агентов [20, c. 94].

Также хочется рассмотреть более современную компанию со своей специальной системой мотивации сотрудников. Компания «Make Your Event», занимающаяся организацией любого вида праздников, разработала план, следуя по которому, каждый сотрудник может получить не только финансовые бонусы, но и сможет развить свои новые таланты. Так как компания занимается абсолютно любыми мероприятиями, менеджеры компании организовывают для своих сотрудников раз в месяц небольшой форум по повышению творческих умений (уроки танцев, рисования, пения и т.п.).

Проводя подобные мероприятия на разных площадках, компания не только укрепляет свое «имя» среди конкурентов, но и привлекает новых клиентов, ведь универсальный сотрудник (будь то ведущий на свадьбу или отличный артист на юбилей) намного выгоднее большего количества людей для клиента. Подобные форумы не только помогают сотрудникам в социальной и творческой сфере, но и позволяют работать усерднее, чтобы осваивать другие направления бизнеса. За последние 4 года число сотрудников компании выросло на 46,5 %. При этом число квартальных заказов на мероприятия бьют рекорды компании ежегодно [18, c. 118].

Как уже было сказано, роль мотивации работников для каждой компании очень важна, ведь итог данной опции приводит к тому, что организация получает доход. На повышение мотивации труда работает не только оценка работников и их оплата, но и формирование имиджа предприятия (гордость за свою компанию), и система социальной поддержки работников, и реорганизация структуры управления. Важно помнить, что каждый работник уникален и для каждого необходим свой подход к мотивации. Специалисты, трудясь в любой организации с дополнительными социальными льготами, как правило, всегда чувствуют заботу со стороны руководства организации и более ответственно относятся к выполнению своей работы [16, c. 94].

Таким образом, основной характерной чертой современной российской политики мотивации труда персонала заключается в отказе от суровых стандартных систем поощрения только благодаря плану премиальных выплат. Сейчас, работодатель находит множество решений к поощрению или вводится локальная забота по отношению к своим работникам. Например, оплата такси для специалистов, которые заканчивают работу в ночные смены; проведение детских утренников в компании для детей работников; введение поощрительной «13 зарплаты»; поощрение при работе сверхурочно и т.д. Не стоит забывать, что такие подходы должны быть реализованы в каждой компании, ведь подход к персоналу в корне зависит от руководителя [11, c. 86].

Таким образом, грамотный подход способен не только дать возможность работнику наслаждаться своей работой, но и мотивировать его на карьерный рост именно в конкретной компании и сделать так, чтобы работник не думал о возможностях сменить свою работу. Также в применении различных методов, как материального характера, так и не материального, направленного на оценку личности работников их разнонаправленных способностей, которые могут рассматриваться как достояние компании.

2.2. Анализ зарубежной практики применения процессуальных теорий мотивации

В последние годы в США, Европе, Японии стали популярными социальные (групповые) проекты организации труда, существенно стимулирующие интерес к труду. Эти проекты базируются на следующих концепциях: управление участком, позволяющее работникам обсуждать с администрацией некоторые управленческие проблемы и осуществлять обучение навыкам межличностного общения; социотехнические системы [2].

Примером является бригадная организация сборщиков в шведской компании «Вольво», где группе предоставляются полномочия по определению режима и графика работ, дают возможность ротации мест внутри групп; «кружки качества», предполагающие постоянную работу персонала над поиском резервов повышения производительности труда и качества. Эта концепция также нашла широкое распространение в Японии [7, c. 112].

В целом же японская система обеспечивает рост эффективности труда путем повышения квалификации работников, совершенствования приемов и методов организации труда. В основу своей деятельности по управлению трудом японские управляющие кладут групповую работу, воспитание коллективизма, преданности фирме, бережное и внимательное отношение к работе.

Определяющими мотивами к высокопроизводительному труду в японской модели выступают:

- гарантия занятости и возможность продвижения по службе;

- оплата, условия и содержание труда (содержательная мотивация);

- микроклимат в коллективе, отношения между управляющими и работниками [6, c. 99].

Ключевыми моментами в японском управлении является гарантия работнику пожизненной занятости. С системой пожизненного найма тесно связана политика работников по службе внутри фирмы. Критерием отбора работника на более высокую должность являются личные способности кандидата.

Другим мотивом трудовой активности японских работников является система зависимости оплаты труда от возраста и стажа работы. В последние же годы японцы стали вводить систему заработной платы, уровень которой в существенной мере зависит от квалификации работника, индивидуальных итогов работы и финансового состояния фирмы [10, c. 115].

Особенностью современного этапа управления кадрами стала система мероприятий по обогащению содержания труда, составной частью которого является возможность работников участвовать в управлении путем организации деятельности, так называемых, малых самоуправляемых групп. Через эти малые группы японские управляющие передают свои полномочия по принятию решений на цеховой уровень, возлагая на бригаду ответственность за эффективность производства.

Большое место в японской системе управления трудом отводится морально-психологическому климату, который формируется на основе интенсивного общения управляющих с рабочими, пользования общими рабочими и обеденными помещениями, холлами для отдыха, комнатами психологической разгрузки и т.д. В такой обстановке рабочий чувствует себя «равным» с управляющим и поэтому проявляет сильную связь и преданность своей фирме [12, c. 1491].

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением.

Часто применяют, так называемые, аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли [16, c. 98].

Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии [9, c. 265].

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий, стало внедрение гибких графиков работы.

В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) была введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний [17, c. 70].

Рассуждая о национальных особенностях мотивационного менеджмента, важно обратить внимание на то, что недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов сотрудников, трудящихся в компаниях – это существенный недостаток руководства российских компаний. При этом при разработке системы мотивации необходимо рассматривать все вышеперечисленные аспекты. Поскольку данный набор факторов формирует систему предпочтений и мотивов трудовой деятельности, их необходимо рассматривать во взаимосвязи, с позиции системного подхода. Только учитывая данные факторы в совокупности, можно ожидать положительный эффект от внедряемых мотивационных программ, поскольку недостаточная удовлетворенность по отдельным факторам может снижать эффективность тех мероприятий в системе мотивации, которые направлены на удовлетворение остальных потребностей работников [4, c. 164].

Анализ системы мотивации необходимо дополнять данными исследований и наблюдений, которые можно получить путем опроса персонала компаний различных форм собственности и сфер деятельности. При этом важно учитывать, что мнение персонала является субъективным, оно основано на личных суждениях работников, их предпочтениях, а также подвержено влиянию контактных аудиторий, тогда как исследование данных кадровой отчетности предприятий, сведений о структуре и динамике фонда оплаты труда, ключевых положений, разработанных регламентов в области мотивации персонала отражают объективную сторону организации системы мотивации [14, c. 117].

В процессе принятий решений в области мотивации необходимо учитывать результаты исследований обоих направлений, только тогда можно подобрать такие инструменты мотивации, которые будут эффективно функционировать в организации и приносить ожидаемый эффект, выражающийся в повышении производительности труда и финансовых результатов компании.

Таким образом, в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Система мотивации приносит организации большие дивиденды в виде высокой эффективности работы сотрудников, роста отдачи от них и, как итог, увеличение прибыли всей компании.

3. Анализ путей повышения эффективности управления персоналом на основе процессуальной теории