Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические и методологические основы анализа организационной культуры в организации).pdf

Пронизывая каждый уровень морфологической структуры, организационная культура объединяет членов компании, выполняет роль связующего фактора в компании. Организационная культура создает гибкую структуру компании за счет самых разных связей и отношений в системе (к примеру, традиций, праздников) при наличии общих целей, ценностей, мировоззрения.

Подробно проанализировать корпоративную культуру нельзя без изучения ее структурных элементов. Тем не менее, нужно отметить, что сейчас есть большое количество различных, чаще всего несовместимых, подходов к определению структурных компонентов указанного феномена. Это во многом связано также с тем, что отсутствует общее понимание «корпоративной культуры».

В ходе деятельности организации формируются церемонии и ритуалы, возникают «герои», вырабатывается философия и даже менталитет участников организации. Современные профсоюзы являются:

а) наиболее массовыми,

б) наиболее организованными,

в) наиболее демократичными (в отношении организации управления внутренней жизнью, а также избирательных процедур),

г) наиболее независимыми,

д) наиболее влиятельными добровольными самодеятельными объединениями граждан. Они также способны оказывать и политическое влияние^[9].

Вместе с этим, один из наиболее эффективных механизмов защиты интересов сотрудников – это социальное партнерство. Оно обладает своей спецификой, которую определяют особенности развития (экономические, этнические, исторические и пр.) организации, региона. Данная специфика, безусловно, оказывает влияние на то, как члены профсоюзов, работники предприятий, и вообще население региона воспринимают профсоюзы^[10].

Есть большое количество подходов к анализу ключевых элементов, которые составляют организационную культуру. Основоположник исследования структуры корпоративной культуры, по мнению российских и зарубежных исследователей – это Е. Шейн, который выделил 3 уровня корпоративной культуры.

1.3. Алгоритм управления организационной культурой

Организационная культура — надежный и эффективный инструмент формирования внутренней политики организации. От организационной культуры зависит мотивация персонала в конкурентной борьбе, оценка собственного потенциала, а следовательно и уверенность в себе, определение философии и направленности деятельности организации, сплоченность коллектива, оценка степени стабильности и конкурентоспособности персонала, наличие методологического аппарата реализации поставленных целей и его качество и т. д.

Организационная культура включает в себя ряд элементов, используемых в процессе деятельности организации на различных стадиях производства (рисунок 1). Элементы, входящие в систему организационной культуры, представляют собой объекты управленческого воздействия, позволяющие адаптировать организационную культуру к специфически особенностям организации, целям создателя организации, мотивам создания организации. Каждый элемент оказывает воздействие на формирование организационной культуры, в совокупности все они и составляют оргкультуру как целостный инструмент, способствующий успешному развитию организации.

Усовершенствование организационной культуры за счет какого-либо из указанных элементов будет способствовать повышению организованности и эффективности текущих процессов в одной или нескольких подсистемах управления организационной культурой. Однако, это не даст максимального результата. На наш взгляд, в случае использования в совокупности всех элементов организационной культуры, их систематизации активной взаимосвязи и взаимообоснованности, будет наблюдаться синергетический эффект, т. е., результат будет более высоким, что повлечет за собой, в том числе и повышение уровня конкурентоспособности организации.

Рис. 1. Влияние элементов организационной культуры на конкурентоспособность предприятия^[11]

Камерон и Куинн также рассматривали организационную культуру как совокупность данных четырех показателей, однако, свои исследования они проводили в период осознания обществом всей важности культуры организации, их исследование базировалось также и на внедрении дополнительного пятого измерения — «инструменты-результаты», которое отображало направленность организации не только на выбор инструмента управления организацией, но и учет прогнозирования конечного результата^[12]. На наш взгляд, целесообразным является разработка алгоритма управления организационной культурой организации с целью повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия (рисунок 2).

Рис. 2. Алгоритм управления организационной культурой предприятия с целью повышения конкурентоспособности предприятия^[13]

Данная модель позволяет отследить весь процесс формирования и развития организационной культуры. Немаловажен тот факт, что, используя данную схему, вероятность создания уникальной организационной культуры, соответствующей и учитывающей все особенности производственного процесса, коллектива и других параметров, увеличивается.

Таким образом, в заключении необходимо обратить внимание на то, что эффективность использования организационной культуры с целью повышения конкурентоспособности организации неоспорима. Организационная культура включает в себя факторы, присущие основному стратегическому ресурсу организации ‑ персоналу, его потенциал, который в первую очередь способствует повышению конкурентоспособности организации. Однако, немаловажным является не только процесс формирования организационной культуры, но и эффективное управление ею в организации. Для этого необходим алгоритм, который будет включать в себя все этапы внедрения и функционирования организационной культуры с учетом конечного результата, который преследует предприятие. Правильно структурированная система управления организационной культурой обеспечит предприятию обеспечить возможность создания мощных мотиваторов для персонала, сформирует цели, а также программы и нормы, способствующие их внедрению в коллектив; поспособствует созданию благоприятного имиджа и бренда, что будет говорить потребителю об уникальности деятельности предприятия, что в конечном итоге приведет к повышению спроса на продукцию или услуги и росту конкурентоспособности и эффективности предприятия на рынке.

2. Исследование организационной культуры в ООО «Автомагистр»

2.1. Краткая хозяйственно-экономическая характеристика ООО «Автомагистр»

ООО «АвтоМагистр» — это сеть магазинов автозапчастей, также есть интернет-магазин AUTO3N.RU, который является подразделением крупнейшего поставщика автозапчастей в Европе.

Основным направлением деятельности компании является срочная поставка автозапчастей. Московский склад запчастей обладает достаточными логистическими возможностями для оперативных поставок по всему ассортименту автомобильных комплектующих для всех легковых иномарок европейских, корейских и японских производителей. Ассортимент компании насчитывает более 2 864 000 уникальных и более 200 000 артикулов в наличии.

Организационная структура является линейно-функциональной. Все функциональные подразделения компании подчинены руководителям подразделений, таким образом, благодаря линейно-функциональной структуре, компания выполняет множество задач. Организационная структура помогает сформировать штатную структуру компании, которая помогает определить состав подразделений и перечень необходимых должностей, а также размеры заработных плат сотрудников и общий фонд заработной платы компании.

Организационная структура представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ООО «АвтоМагистр»

В компании функциональная структура помогает разделить управленческие функций между руководством компании и отдельными руководителями подразделений, что позволяет эффективно выполнять поставленные задачи. Таким образом, в компании существует четкое разделение функций и задач.

Основной потенциал компании заключен в сотрудниках, без квалифицированных работников организация не достигнет целей и сможет организовать эффективную деятельность.

2.2. Анализ динамики и структуры персонала ООО «Автомагистр»

Работники являются главным активом и ключевой заинтересованной стороной компании. Основной потенциал компании заключен в сотрудниках. Без квалифицированных работников организация не достигнет целей и не сможет организовать эффективную деятельность.

Задачи развития бизнеса диктуют необходимость уделить первоочередное внимание вопросам привлечения и удержания талантливых сотрудников, обучению и развитию персонала, а также определить политику в социальной сфере и сфере трудовых от ношений.

Целями политики ООО «АвтоМагистр» в сфере условий труда работников являются:

• привлечение, мотивация и удержание талантливых и инициативных сотрудников;
• постоянное обновление знаний и развитие навыков для выполнения текущих и будущих бизнес-задач ООО «АвтоМагистр»;
• развитие управленческого потенциала и обеспечение высокопрофессионального и стабильного управления Обществом;
• создание благоприятных условий труда, обеспечивающих охрану здоровья всех сотрудников.

Принципы в сфере условий труда:

• соблюдение действующего трудового законодательства и соблюдение прав человека;
• обеспечение достойного и конкурентоспособного вознаграждения личного вклада сотрудников с учетом их профессионализма, сложности выполнения работ и степени ответственности;
• инвестиции в образование и обучение сотрудников для того, чтобы помочь им реализовать свой потенциал и внести достойный вклад в бизнес-успех ООО «АвтоМагистр»;
• предоставление социальной поддержки сотрудникам, размер и формы которой будут зависеть от эффективности бизнеса ООО «АвтоМагистр».

Изучение структуры кадров осуществляется путем сопоставления фактических и базисных удельных весов численности каждой категории работников в общей численности.

Проведем анализ численности и уровня образования сотрудников данные проиллюстрируем в таблице 1.

Таблица 1

Распределение работников ООО «АвтоМагистр»
по уровню образования в 2018 году

Анализируя вышеприведенные данные отметим, что большинство сотрудников имеют высшее образование 6467 чел. – 53%, неоконченное высшее образование имеют 3881 чел. – 32%, средне –профессиональное 1420 чел. – 12%, полное среднее – 318 чел – 3%. Отметим, что все новые сотрудники имеют высшее образование.

Рис. 4. Динамика уровня образования по категориям сотрудников

На рисунке 4 проиллюстрирована диаграмма распределения работников по уровню образования в 2016 году, показатели образовательного уровня очень хорошие, что качественно влияет на работу.

Если рассматривать соответствие должности в профессиональном плане и полученному образованию у большинства сотрудников соответствует должность полученному образованию. Необходимо отметить, что 20% сотрудников считают, что уровень их квалификации на много выше сложности выполняемой работы в компании. Например, многие рабочие и служащие имеют высшее образование.

Далее проведем анализ соотношения мужчин и женщин в ООО «АвтоМагистр».

Таблица 2

Соотношение мужчин и женщин в ООО «АвтоМагистр» в 2018 г.