Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретическое обоснование мотивация деятельности организации).pdf

Структуру персонала по половому составу изучим в таблице 2 Приложение 1. Наибольший вес в структуре штата «Фитнес лайф» занимают по половому составу мужчины. Количество мужчин в штате увеличилось с 58 чел. до 68 чел. или на 10 чел. и в структуре штата с 55% до 61% или на 5%. Количество женщин соответственно снизилось на 5%.

Структура персонала по возрастному составу отражена в таблице 3 Приложение 1. Структура персонала по возрастному составу показывает, что персонал «Фитнес лайф» немного остается по возрастной структуре почти таким же. Уменьшение работников до 30 лет составило 33 % или 36 чел. Количество работников в возрастном промежутке от 30 до 40 лет уменьшилось на 8 %. Количество работников от 40 до 50 лет в составе увеличилось осталось неизменным. За анализируемый период количество работников в возрасте старше 50 лет на конец периода не отмечено.

Структуру персонала по квалификационному составу рассмотрим в таблице 4 Приложение 1. По данным таблицы 4 Приложения 1 можно судить о том, что администрация «Фитнес лайф» заинтересована в повышении квалификации персонала. Отмечен рост сотрудников с высшим образованием с 44 чел. до 50 чел. или на 6 чел. В структуре штата данная категория увеличилась с 42% до 45% или на 3%. В то же время повысилось количество сотрудников с неоконченным высшим образованием: с 45 % до 47% в 2017 году. Снизилось количество сотрудников со средним образованием. Количество сотрудников со средне–специальным образованием снизилось с 14 до 9 чел., что в процентном соотношении составило 13 % и 8 % соответственно.

Анализ движения рабочей силы «Фитнес лайф» отражен в таблице 5 Приложения 1. Как видно из данных, в «Фитнес лайф», оборот по приему в 2016 году равен 7%, в 2017 году 11%, а в 2018 г. 14%. Оборот по выбытию (выбытие по собственному желанию) составляет 2% в 2016 году, 8% в 2017 году и 1% в 2018 году. Это говорит о превышении количества принятых сотрудников над уволенными.

Таким образом, в «Фитнес лайф» отмечено постоянство состава персонала, на предприятии нет значительных колебаний увольнений, что характеризует стабильность системы его деятельности.

2.2. Анализ мотивации персонала в фитнес–клубе «Фитнес лайф»

Для оценки существующей системы мотивации в фитнес–клубе «Фитнес лайф» во время написания работы был произведен анонимный опрос сотрудников «Фитнес лайф». В опросе участвовало 66 человек различного пола, образования, трудового стажа.

Из Приложения 2 следует, что в фитнес–клубе «Фитнес лайф» сотрудники заинтересованы в материальном поощрении в виде премий по итогам работы за год (100%), индексации заработной платы (95%), из не денежных видов поощрения сотрудники предпочитают оплаченную медицинскую страховку (85%) и оплату путёвок на отдых (93%). Данные показатели мотивации лидируют среди сотрудников любого стажа работы в организации.

Как представлено на рисунке 1 Приложения 3, наиболее стимулирующими методами для сотрудников в первые месяцы трудовой деятельности является психологическая атмосфера (98%), профессиональное признание (96 %) и получение премий (93%). При чём, если последнее является методом стимулирования исключительно материальным, то первые два выступают, как методы нематериального стимулирования, что немаловажно для творческих профессий.

Стоит отметить, что из 66 респондентов на вопрос о том, влияет ли корпоративная культура на стимулирование труда, положительно ответили 53 респондента (80%), ещё 13 (20%) затруднились ответить. Отрицательных результатов получено не было.

Исходя из данных рисунка 2 Приложения 3, можно сделать вывод, что корпоративная культура имеет высокую степень влияния на стимулирование труда и рабочий процесс для сотрудников «на первых парах» трудовой деятельности.

Так же можно сделать вывод, что превалируют методы нематериального характера, такие как обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями фитнес–клуба – 93%, дружеские взаимоотношения в коллективе – 89%, поздравление сотрудников с праздниками – 89%, что говорит о хорошо развитом нематериальном методе стимулирования сотрудников (рисунок 3 Приложение 3).

Как показано на рисунке 4 Приложения 3, наиболее эффективными методы нематериального стимулирования среди сотрудников любого трудового стажа выступают: вручение грамот, дипломов 97%, комфортное рабочее место 82%, перспектива карьерного роста – 79 %. Наименее эффективно проявляется возможность получения дополнительного образования (39%), материальное вознаграждение (30%) и предоставление путёвок на отдых (5%), при этом отмечаются противоречия с вышеизложенными данными.

Отмечается тенденция, что сотрудники, проработавшие большой стаж в организации предпочитают, например, оплаченные путёвки на отдых или предоставление возможности получения дополнительного образования, но в силу настоящего экономического кризиса руководство учреждения не имеет возможности применения этих стимулов в процессе стимулирования работников. Из этого следует, что руководству организации следует применять другие нематериальные методы стимулирования труда, например, повышать у сотрудников чувство приверженности, гордости и лояльности к фитнес–клубу.

На втором этапе обработки полученных в ходе исследования данных был рассчитан индекс мотивации (как частное от деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания). С помощью Шкалы Лайкерта т.к. её довольно легко построить, она обеспечивает относительную надежность даже при небольшом количестве суждений, при этом полученные данные легко обрабатывать. Данные представлены в виде таблицы 1–2 Приложения 4.

Эта аналитическая презентация позволяет провести ранжирование степени проблемности представленных критериев. Наиболее проблемным является параметр с минимальным значением индекса стимулирования.

В нашем случае «вертикаль» внутри организационной проблемности, на всех стадиях трудовой деятельности сотрудников в фитнес–клубе «Фитнес лайф» выглядит следующим образом: наличие свободного времени (0,43); возможность повышения образования (0,43); достойный уровень заработной платы (0,46); престижность учреждения (0,46); соблюдение социальных гарантий (0.53); хорошие условия труда (0,51); возможность профессионального, карьерного роста (0,56); предоставление дополнительного отдыха (0.63); удовлетворение от занятия делом (0,70); хорошие условия труда (0,76); проведение праздничных мероприятий (0.76).

В таблице 3 Приложение 4 представим абсолютную оценку стимулирования.

Интегральный уровень стимулирования дает нам возможность оценить систему стимулирования в комплексе. По итогам абсолютной оценки ее следует позиционировать как удовлетворительную (интегральный уровень стимулировании 0,66).

Вывод по второй главе.

Исходя из сказанного можно сделать вывод что, главной проблемой в фитнес–клубе «Фитнес лайф» является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда при различном опыте трудовой деятельности сотрудников.

3. Совершенствование мотивации деятельности в сети фитнес–клубов «Фитнес лайф»

3.1. Совершенствование системы мотивации в сети фитнес–клубов «Фитнес лайф»

Выделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для всех сотрудников на наш взгляд. Такие как:

• непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.);
• развитие системы управления конфликтами;
• конкурс «Лучший сотрудник года»;
• планирование карьеры;
• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• формирование и развитие организационной культуры;
• создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой;
• право прямого обращения к начальству.

Основные недовольства сотрудников совпадают по большинству критериев вне зависимости от стажа работы того или иного специалиста, следовательно, рекомендации будем приводить на всех сотрудников.

Для определения важности выбранных нами методов мотивации труда и для выяснения, что же больше всего интересует сотрудников, для любого стажа работы, был предложен опрос. Опрос проводился по пятибалльной шкале. Нужно расположить предложенные методы по мере возрастания их важности. Данные опроса представлены на рисунке 1 Приложение 5.

Также были предоставленные данные по опросу, который проводился в 2016 и 2018 году (повторно): «Оценка методов мотивации, применяемых в организации». Был проведен повторный опрос по пятибалльной шкале, представленный в таблице 1 Приложение 5.

Данные таблицы представлены в виде диаграмм на рисунках 1 и 2 Приложение 5.

Выше представлена оценка персонала методов мотивации, которые используются в фитнес–клубе «Фитнес лайф».

Результаты показывают: отсутствие морального стимулирования; существуют несколько напряженные отношения внутри коллектива, отсутствует поощрение сотрудников за достигнутые результаты; сотрудники не удовлетворены условиями труда и системой оплаты труда.

Исходя из сказанного можно сделать вывод что, главной проблемой на предприятии социокультурного сервиса фитнес–клуба «Фитнес лайф»является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

В Приложение 6 представлены результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда.

Из выше перечисленного можно сказать, что предпочтение сотрудники отдали предпочтение трем методам мотивации труда: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; создание удобного рабочего места; планирование карьеры.

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях.

Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу.

Сотрудникам организации могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. На данный момент в «Фитнес лайф» возможность использования неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Консультация служит частью оценки работы сотрудника. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель, так и специалист по кадрам.

Представим в виде рисунка организацию работы по планированию карьеры сотрудников – Приложение 7.

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии социокультурного сервиса. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации.

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат – это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу. Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе.