Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации).pdf

Глубокое изучение и понимание корпоративной культуры предприятия как инструмента менеджмента нуждается в разработке технологии ее исследования. Разработанные в современном российском менеджменте методические рекомендации по ее исследованию учитывают ряд национальных особенностей и особенностей бизнеса, описывают ее на всех уровнях управления, то есть содержат описание структуры власти предприятия и отношения в ней.

Наиболее доступным методом оценки уровня развития корпоративной культуры являются исследования в форме опросов и анкетирований. Этапы оценки корпоративной культуры современного предприятия представлены на рисунке 3.

Начнем с выбора переменных корпоративной культуры современного предприятия, которые должны быть исследованы при оценке её уровня^[9].

Рис. 3. Этапы оценки корпоративной культуры современного предприятия

Источник: (Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. – М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 36)

В процессе проведения исследования были выделены три переменные, описывающие изменения в концептуальной модели корпоративной культуры современного предприятия, возникающие вследствие реализации преобразований системы управления современным предприятием и характеризующие структуру власти и отношения в ней, формализацию деятельности и отношение персонала к ней, долгосрочную ориентацию персонала.

Охарактеризуем каждую переменную корпоративной культуры предприятия в отдельности. Первая переменная характеризует структуру власти, сложившуюся на предприятии, и отношения, возникающие в этой структуре, между этажами власти, на каждом уровне управления и менеджмент предприятия в целом.

В общем случае, власть - это способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет направлять действие подчиненных в русло нужных интересов предприятия, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты^[10].

Власть - важнейшая часть в деятельности предприятия. Ею пользуются как управленцы, так и исполнители. Переменная характеризует умение руководителя и подчиненных распоряжаться властью, ее источники, политическую структуру предприятия, взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересы, мнения, роли, которые они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.

Основное требование к этой переменной - она должна достаточно полно охарактеризовать отношения внутри структуры власти, сложившейся на предприятии в данное время, а также использование власти подчиненными и руководителями. Анализ власти и ее влияния имеет важное значение для понимания работы всего предприятия, ведь и взаимодействия, и социальные взаимоотношения связаны с применением власти.

Другой не менее важный вопрос, на который должна дать ответ эта переменная - какие отношения возникают между представителями одного и того же уровня иерархии, ведь составной частью власти являются взаимоотношения между сотрудниками предприятия^[11].

Следующая переменная показывает, в какой степени персонал предприятия предпочитает решать рабочие задачи, основываясь на ясных и четких указаниях, избегает неопределенных ситуаций и четко следует формальным правилам и процедурам.

Формализация - это степень конкретизации описания определенных способов и результатов работы. В очень формализованной организации налицо инструкции и правила, устанавливающие, чем следует заниматься каждому индивиду и как решать поставленные задания.

Такие культуры имеют письменные стандарты правила работы, конкретные указания и подробные методики.

Хотя формализация определена с точки зрения наличия письменных инструкций и методик, важным является то, как их оценивают сами работники. Некоторые предприятия могут обладать всеми признаками высокого уровня формализации, иметь объемные руководства, содержащие предписания, методики и правила, но работники не будут ощущать их влияния^[12].

Поведение работников характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной стороны, доминирует ориентированность на текущую оперативную работу, а с другой, возникает боязнь потерять перспективу. Особенно это важно для руководителей высших уровней и менеджеров подразделений. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени: сегодняшнего (текущая деятельность) и завтрашнего (стратегическая деятельность).

Это противоречит переживанию времени и оказывается психологической основой поведения руководителя. Чем больше руководитель тонет в текущей работе, тем уже временной диапазон его управленческих решений. Чем больше поведение руководителя ориентировано на будущее, тем, естественно, шире его временной диапазон принятия решений. Процесс сочетания стратегической и текущей деятельности оказывает решающее влияние на процесс изменения системы управления. За стратегической ориентацией стоит инновационная концепция менеджмента, базирующаяся на прошлом опыте, который критически оценивается руководителями. От умения руководителя эффективно сочетать стратегические ориентиры и текущую работу во многом зависит развитость корпоративной культуры и её ориентация. Но в тоже время в рамках развитой корпоративной культуры организация труда руководителя существенно облегчается, адекватнее происходят необходимые стратегические и тактические изменения в системе менеджмента.

Далее необходимо разработать анкету, содержащую описание переменных корпоративной культуры предприятия. Оценивая каждую переменную, эксперты должны поставить баллы от 1 до 6 по двум системам оценок - действительным и желаемым.

При проведении исследования корпоративной культуры предприятия необходимо, чтобы результаты опроса создавали возможность получения наиболее достоверных оценок. С целью обеспечения независимости экспертных оценок следует устранить возможность взаимовлияния экспертов и уменьшения воздействия посторонних факторов.

Необходимо отметить, что в теории менеджмента и организационной психологии разработан ряд стандартизированных методик для оценки уровня развития и типа организационной культуры предприятия: специально сконструированные анкеты, шкалы показателей групповых взаимоотношений, шкалы внутригрупповой приемлемости, шкалы-опросники, социометрические опросники и др. Динамическую картину можно получить, осуществляя периодические «срезы» с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживая действенность тех или иных мероприятий и их влияние на развитие организационной культуры.

Достаточно часто в исследованиях используется метод OCAI (Organizational Culture Assessing Instrument). Эта методика разработана К. Камероном и Р. Куинном. В качестве базиса методики используется оценка шести содержательных измерений: доминантные характеристики организации, стиль лидерства, стиль управления наемными работниками, стратегические акценты организации, критерии успеха, которые показывают, как определяется победа, что именно чествуется и вознаграждается. На основе оценки указанных аспектов по бальной системе строится оценочная матрица, наглядно демонстрирующая слабые места и уровень развития отдельных характеристик. Эта методика обеспечивает сравнимость результатов при изучении нескольких организаций; дает конкретные и наглядные результаты, формирует представление о типах организационной культуры конкретных организаций. Она позволяет определить, как существующий, так и предпочтительный тип организационной культуры предприятия.

В основе типологии К. Кэмерона и Р. Куинна лежит «рамочная конструкция конкурирующих ценностей», она дает возможность отделить критерии эффективности (гибкость, дискретность, динамика организации) от критериев стабильности (устойчивость, контроль), критерии внешнего фокуса от критериев внутреннего фокуса; а также оценить не только текущее, но и желательное состояние корпоративной культуры. Респонденты получают список факторов, которым необходимо проставить оценки в двух графах: «сейчас» (ситуация на данный момент) и «предпочтительно» (желаемое соотношение). Сумма в каждой колонке должна равняться 100%. Стандартный опросник был скорректирован и модифицирован с учетом специфики работы высшего учебного заведения и для большего удобства респондентов.

Модель тестировалась многими исследователями, применялась на предприятиях США и Западной Европы и в конце концов доказала свою валидность (измеряет именно организационную культуру, а не иные явления) и надежность (показывает точные результаты).

Еще одна методика, позволяющая диагностировать организационную культуру, получила название «Два измерения — четыре культуры». Использование этой модели особенно актуально в момент реструктуризации компаний, при переходе на новые стратегии развития. Модель основана на двух понятиях: социальности и солидарности. Социальность — один из видов неинструментальных отношений (отношений, при которых люди не используют друг друга ради удовлетворения собственных амбиций). Солидарность базируется на общих обязанностях и интересах и в первую очередь характеризуется способностью преследовать общие цели быстро и эффективно, вне зависимости от индивидуальных связей.

Таким образом, в современном менеджменте разработан ряд методик для оценки уровня развития корпоративной культуры предприятия, существуют стандартизированные методики оценки развития корпоративной культуры и ее отдельных компонентов применительно к различным целям анализа^[13].

1.3 Разновидности типов корпоративных культур

Рассматривая типы корпоративной культуры, Зонненфельд оценивал их по потенциалу, который они имеют для достижения успеха каждого конкретного работника и организации в целом. Ученый выделил четыре основные разновидности:

- «Бейсбольная команда». В этой корпоративной культуре есть место ключевым сотрудникам, за которых ведется ожесточенная борьба на рынке труда. Они чувствуют себя достаточно свободно, а потому работодатели делают все возможное, чтобы удержать их в организации.

- «Клубная культура». Подразумевает лояльное отношение сотрудников друг к другу и организации. Сотрудники с большим стажем всячески поощряются.

- «Академическая культура». Подразумевает набор в организацию молодых перспективных сотрудников, которые нацелены на долгосрочное сотрудничество. Данная культура подразумевает ограниченное развитие личности сотрудника и препятствует миграции персонала между различными подразделениями.

- «Оборонная культура». Эта разновидность подразумевает отсутствие какой-либо гарантии постоянного трудоустройства и карьерного роста. Это нестабильные предприятия, которым часто приходится проводить реструктуризацию и сокращать персонал, чтобы подстроиться под внешние нестабильные условия^[14].

Силовая культура формируется тогда, когда у директора ярко выражена черта хозяйственности. Более того, у этого человека есть такая личная сила и лидерские качества, что он становится непререкаемым авторитетом для своих подчиненных.

Такая корпоративная культура в основном характерна для организаций, которые находятся на этапе формирования. Благодаря этому компания достаточно мобильна и легко приспосабливается к изменениям в своей сфере. Но это зависит исключительно от характеристик лидера, его способности лавировать и подстраиваться под любые условия^[15].

Целевая культура присуща компаниям, в которых деятельность направлена на планомерное и постепенное разрешение конкретных задач. Эта система отлично показывает себя в условиях рыночной нестабильности или в динамично развивающихся отраслях. При этом существует жесткая форма отчетности и тотальный контроль всех этапов работы.

Личностная культура встречается не так уж и часто, ведь она подразумевает, что все члены коллектива обладают исключительно высокими профессиональными качествами. Они вполне справляются со своими обязанностями в отсутствие руководителя. Отсутствие кого-то из сотрудников на своем месте не нарушает течения процесса. Можно сказать, что каждый из них - самостоятельный лидер, но по какой-то причине они решили работать вместе.

Типология корпоративной культуры по Ханди, рассматривает также бюрократическую (или ролевую). Она характерна для крупных организаций, которые работают в стабильных рыночных условиях и занимают достаточно твердые позиции. Отличительная особенность данной корпоративной культуры заключается в том, что обязанности и права каждого из сотрудников четко прописаны^[16].

Ролевая культура устанавливает жесткие ограничения для каждого конкретного сотрудника. Поэтому во время собеседования претенденты на должность оцениваются, в первую очередь исходя из способности подстраиваться под коллектив и принимать установленные правила. Работнику гарантируется продвижение по карьерной лестнице, но чрезмерная инициативность не приветствуется, а потому придется воздержаться от реализации собственных идей и амбиций^[17].

Основной недостаток данной системы состоит в том, что при переменах во внешней среде организации будет трудно перестроиться и адаптироваться к ним. Персонал часто оказывается неспособным адекватно реагировать на непредвиденные ситуации, ведь люди привыкли неукоснительно соблюдать должностные инструкции.