Файл: Построение организационных структур (Теоретические основы формирования организационных структур управления).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 30.03.2023

Просмотров: 202

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

С момента своего создания 1940 года предприятие выпускает кожгалантерейные изделия. Во время войны на базе эвакуированного шорного цеха Москожкомбината, выпускалась шорно-седельная продукция. В 1961 году сельхозупряж была снята с плана и фабрика стала чисто кожгалантерейным производством с объемом валовой продукции 3209 тысяч рублей.

В 1966 году Московская кожгалантерейная фабрика была передана в подчинение Главному Управлению кожгалантерейной промышленности МЛП РСФСР. В то время работало 527 человек, и специализировались на выпуске сумок, портфелей, папок, перчаток, рукавиц, были в ассортименте ремни, портмоне, кошельки.

В годы 1Х пятилетки выпуск валовой продукции в оптовых ценах возрос с 5602 тыс. руб. в 1971 году до 8626 тыс. руб., в 1975 году выпуск сумок доведен до 4358тыс. штук, портфелей и ранцев до 532 тыс. штук, перчаток до 365,5 тыс.пар.

Росли объемы выпускаемой продукции, росли требования к качеству изделий и фабрике, стало тесно на старых площадях, не соответствующим экономическим требованиям. Выпуск товарной продукции в розничных ценах в 1989 году достиг 19000 тыс. рублей.

В мае 1990 года фабрика перебазировалась в новое здание, состоящее из четырехэтажного производственного корпуса и восьмиэтажного АБК, расположенного по улице Рязанская 1. Общая площадь фабрики 0,83 га. Полезная производственная площадь 6686 кв.метров. Общая площадь застройки производственного корпуса - 1754кв. метров. Общая площадь застройки АБК – 1269 кв. метров.

В 1992-1993 производство легкой промышленности было направлено на увеличение товаров массового потребления в натуральном выражении и получение максимальной прибыли. На фабрике на этот период достигнуты темпы по этим показателям соответственно 106 и 101%. Резко возросла прибыль с 5млн.руб в 1991 году до 45 млн.руб в 1992 году. А в 1993 году получено 345 млн.руб. прибыли.

1993-1996 гг. были тяжелыми для фабрики. Снизились объемы производства.

Начиная с 1997г. На предприятии прекратился спад производства, удалось добиться роста объемов производства на 131,7% к уровню 1996 года.

1998 год фабрика проработала стабильно с улучшенными финансово-экономическими показателями. Выпущено товарной продукции в оптовых ценах на сумму 5332 тыс.руб с ростом к 1997г. На 101,4%. Реализовано продукции за 1998год на сумму 8,7 млн.руб. с ростом к прошлому году на 187%. От реализации продукции получена прибыль в сумме 1054 тыс.руб.

Предприятие продолжает работу по совершенствованию ассортимента выпускаемой продукции с использованием современных материалов и фурнитуры.


В 1998 г. Разработали и выпустили около 130 новых моделей.

По итогам работы 1998 года Кабинет Министров Республики Башкортостан выразил благодарность Хамидуллиной Н.Н. за обеспечение стабильно устойчивой работы предприятия.

В 1999 году предприятие продолжало увеличивать объемы производства и реализации продукции. Рост объемов производства составил 193%.

В 2000 году ОАО «МКФ» работала стабильно, с улучшенными финансово-экономическими показателями в режиме полной рабочей недели.

В 2000 г. Фабрика увеличила объём производства по сравнению с 1999 годом на 46%. Индекс физического объема составил 110%.

Объем реализации – 129% к уровню 1999 года. Получен балансовая прибыль 3,5 млн.руб.

За 2000 г. Начислено налогов в бюджетные и внебюджетные фонды в сумме 7,1 млн.руб., уплачено – 8,1 млн.руб, что составляет 118,9% от начисленной суммы.

По итогам работы 1-го квартала 2001 года среди предприятий легкой промышленности РБ фабрика награждена Кабинетом Министров РБ переходящим Кубком и Дипломом.

В течение года фабрика приняла участие в 12 оптово-розничных выставках, где была награждена дипломами и грамотами за широкий ассортимент и качество выпускаемой продукции.

В сентябре 2000 г. Фабрика участвовала в Федеральной оптовой ярмарке «Галантерея - 2001», где получила Диплом победителя конкурса «Лучший отечественный товар».

На 5-ой юбилейной выставке-ярмарке «Регионы России – 2000» фабрика была награждена Дипломом. Были отмечены на этой выставке сумка женская, портфель мужской Дипломом 3-ей степени победителя конкурса «Лучший отечественный товар». Генеральному директору фабрики вручена медаль лауреата Всероссийского Выставочного Центра «НАДЕЖНОСТЬ, КАЧЕСТВО, ПАРТНЕРСТВО».

В ноябре 2000 года предприятие участвовало в днях экономики Республики Башкортостан в Турции, проводимой в рамках выставки «Экспортные возможности России – 2000 год», где была награждена Дипломом за активное участие в Российской национальной выставке и представленные наукоемкие и конкурентоспособные экспонаты и технологии.

В июле 2000 и 2001 года принимала участие в татаро–башкирском празднике «Сабантуй – 2001», проходившем в г. Москве.

Таблица 1.

Технико-экономические показатели ОАО «МКФ

Показатели

2002

2003

2004

Источник

начало

конец

начало

конец

начало

Конец

Выручка от реализации

24149,2

23826

32024

24149,1

42166

32024

Ф №2

Себестоимость

19369,4

19065,7

29711

19369,4

36954

29711

Ф №2

Валовая прибыль

2313,1

4616,2

2313,1

4616,2

5212

2313

Ф №2

Чистая прибыль

2122233

212233

248004

212233

2303

248

Ф №2

Ср.год.ст-ть оборотных средств

6157

7663

8991,1

7638

7637

12409

Ф№1 разд1

Ср.год.ст-ть основных средств

12862,8

13943

12615

13252

13252

13647

Ф №1разд2

Средняя численность

188

188

192

192

211

211

Фондоотдача

1,25

1,24

1,1

1,25

3,2

2,3

Коэффициент оборачиваемости

3,9

3,1

3,6

3,2

5,5

2,6

Производительность

128,5

126,7

166,8

125,8

200

152

Рентабельность продаж %

9,6

19,3

7,2

19,1

12,4

7,2

Рентабельность затрат

11,9

24,2

7,8

24

14,1

7,8

Фондовооруженность

68,4

74,2

65,7

69

63

64,7

Затраты на 1руб. реализуемой продукции

0,80

0,80

0,92

0,80

0,88

0,93


Из таблицы 1 сделаем выводы, что в 2002 году уровень выручки от реализации составил 24149,2 тыс.руб., 2003 году составило 24149,2 тыс.руб., в 2004 году в сравнении с предыдущими годами увеличилось на 12% что составило 32024 тыс.руб.

2.2 Характеристика существующей структуры управления

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Московский кожгалантерейной фабрики» (сокращенно МКФ).

Совет директоров в составе 7 человек осуществляет общее руководство деятельностью Общества. Структура управления предприятия является линейно-функциональной, которая представлена в приложении 1.

Рассмотрим организационную структуру ОАО «МКФ». Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган – Генеральный директор. В его подчинении находятся достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции. В управлении зам директора качества находятся почти все звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов есть исполнители, которые успешно выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.

Совет директоров, который состоит из:

    1. Хамидуллина Н.Н – генеральный директор фабрики
    2. Кетурко В.Н. – главный бухгалтер фабрики
    3. Соколова В.Г. – заместитель директора
    4. Шмельков В.В. – представитель государства
    5. Майорова Г.Л. – представитель государства
    6. Нурмухаметов М.Г. – ООО «КЦ Дюртюлинский промышленный комбинат
    7. Нурмухаметов Р.Г. – ООО «КЦ Дюртюлинский промышленный комбинат

На предприятии действуют такие документы как «Устав предприятия» и должностные инструкции, которые приведены в приложении.

Вывод по второй главе. Московская кожгалантерейная фабрика работает стабильно, с улучшенными финансово-экономическими показателями в режиме полной рабочей недели. Структура управления предприятия является линейно-функциональной, что требует изменений на дивизионную структуру управления. В следующией главе рассмотрим совершенствования структуры управления на примере предпрития.


3. Совершенствование структуры управления организации

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно - функциональных к дивизиональным структурам управления.

Любую перестройку структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограниченных ресурсах и сроках. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства. Способность быстро реагировать на изменения спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов относятся:

  1. структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок и покупателя, а не выполнения функций.
  2. базовыми блоками любой оргструктур должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
  3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
  4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
  5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа оргструктур управления, и её формирования, является норма управляемости.

Норма управляемости – это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Рассмотрим организационную структуру ОАО «МКФ». Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган – Генеральный директор. В его подчинении находятся достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции. В управлении зам директора качества находятся почти все звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов есть исполнители, которые успешно выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.


Начальник экспериментального цеха исполняет обязанности маркетолога, также в его подчинении находятся 4 модельера и мастера-швеи 6 человек. Также он должен координировать работу пошивочного цеха, раскройного. Исполнять обязанности специалиста по маркетингу не остается времени, или ему нужно оставить обязанности начальника экспериментального цеха и делать работу маркетолога. В общем, на принятие решений начальник тратит 11 часов, а действительный фонд рабочего времени 8 часов. А от принятия решения специалиста по маркетингу зависит многое.

Значит нужно ввести отдельную должность специалиста по маркетингу, который будет полностью посвящать свой рабочий день своим делам. На фабрике многие рабочие - это молодые коммуникабельные девушки, большинство с высшим и средне специальным образованием. Из их числа можно взять работника, который бы справился с должностью маркетолога, которая будет проходить дополнительно курсы маркетолога в соответствующем учебном заведении за счёт предприятия. Специалист по маркетингу будет работать под присмотром начальника экспериментального цеха, который ранее исполнял эту должность.

Его место нужно разместить рядом с начальником экспериментального цеха, так как маркетолог должен изучать потребности покупателей, сегменты рынка и передать результаты модельерам, которые будут разрабатывать новые модели, соответствующие потребностям покупателей.

В условиях рыночной экономики одной из первоочередных задач предприятий легкой промышленности является увеличение выпуска продукции расширение ассортимента, повышение качества и снижением себестоимости, на основе всестороннего изучения потребностей и спроса населения. Поэтому маркетинговые исследования играют ведущую роль при планировании выпускаемого ассортимента.

Так как маркетолог проводит исследования и занимается переработкой полученной информации, то ему нужно на рабочем столе поставить компьютер и соответствующую оргтехнику.

На приобретение оргтехники затрачено будет 40000рублей.

Заработную плату назначить следующим образом:

Оклад 4000 рублей + премия 40%(1600руб.)+УК(840руб.)=6440руб. У фабрики будут затраты на оплату ЕСН 26,8% т.е. 1726рублей. В итоге на зарплату уйдет 6440+1726=8166 рублей в месяц.

Вывод по третьей главе. Предложенная нами меропрития по изменению организационной структуры управления с линейно – функционально на дивизионную структуры управления потверждаются своей успешностью. На фабрике в настоящее время расширяется площадь дополнительного цеха, который будет расположен напротив экспериментального участка. В новом цехе будут производиться изделия из натуральной кожи, и ассортимент будет расширен, например, планируется пошив чехлов для сотовых телефонов, модные молодежные ремни, т.е. аксессуары, мелкая кожгалантерея высокого качества, так как будут пошивщики высшего разряда - выпускники колледжей. Чтобы реализовать новую продукцию, нужна будет реклама, поиск сегментов, это задача специалиста по маркетингу. Рекламные акции будут проводиться на различных ярмарках и выставках, которые проходят в республике и в РФ.