Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Системы и методы мотивации персонала на предприятиях).pdf

Принудительная сила администратора — главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников.

Так продолжалось вплоть до 50—60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Отдельные же исследования мотивации, в основном в рамках психологии, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение стало меняться, когда возникшее в 30-е годы в США гуманистическое направление в управлении (Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо с его знаменитыми Хоторнскими экспериментами) было обогащено исследованиями А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др^[12].

Понятие функции стимулирования в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму — стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу^[13].

При реализации функции стимулирования необходимо учитывать, что вся деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать, и их деятельность всегда направлена на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Следовательно, руководитель, желающий добиться успеха в работе с подчиненными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации.

Все теории мотивации, например Д. Мак-Грегора, Э. Шеина, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, В. Врума и других основываются на побуждении людей к эффективной деятельности в результате применения различных вознаграждений. Причем вознаграждение — это не просто деньги или другие блага, а все, что человек считает ценным для себя. В структуру мотива входят (рисунок 2 приложение 2)^[14]:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

- действие, необходимое для получения блага.

Руководитель может сформулировать мотив труда, если:

1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

2) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее необходимость в том или ином благе, сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

1) по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

2) по тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения своих потребностей;

3) по тем затратам труда, которые работник готов отдать организации за получение ожидаемых бла^[15]г.

Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению.

1.2 Мотивационная структура предприятия

Исследования, проведенные современными российскими учеными на промышленных предприятиях, показали, что люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многими мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. Процентное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия^[16].

Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе главным образом заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он выполняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко (в его понимании) оплачивается. В процессе приватизации предприятия он видит скорее основание для роста своих доходов, чем возможность стать собственником, совладельцем и беспокоиться за развитие производства (хотя и эти соображения ему не чужды).

Профессиональная мотивационная группа. Ее представитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное – интересная, содержательная работа, дающая возможность проявить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоинство. Они обычно активно участвуют в процессе приватизации предприятия, считая, что новые условия сделают их работу и жизнь более содержательными и интересными. Выбирая, кому отдать предпочтение – собственной администрации или стороннему предпринимателю, они ориентируются в основном на профессионализм претендентов и голосуют за более обоснованную и перспективную, по их мнению, программу.

Патриотическая мотивационная группа представляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках. Его отношение к приватизации скорее отрицательное, но на своем участии в управлении он будет настаивать. Он предпочитает коллективную форму собственности, а в выборе между собственной администрацией или сторонним владельцем становится на сторону своих руководителей.

Хозяйская мотивационная группа – одна из самых значительных и устойчивых. Наряду с инструментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее других развита. Работник, относящийся к этой группе, выполняет свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Однако им очень трудно управлять – он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его.

Люмпенизированная мотивационная группа включает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится ее повышать, безответствен, избегает любой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других.

Его основное стремление – как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок (при условии, чтобы другие не получали намного больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о личных потребностях.

В рыночной экономике люмпенизированная мотивационная группа – страдающая часть населения: ее положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех работников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуатации и сопротивляется любым преобразованиям, требует ограничения любых доходов, выступает за «сильную» власть. При приватизации предприятия он интересуется лишь возможностью получить дополнительный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен.

С предприятия он уходить не хочет, а потому опасается стороннего владельца и служит опорой администрации предприятия в ее стремлении сконцентрировать контрольный пакет акций в своих руках в обмен на обещание не проводить массовых сокращений кадров и осуществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение социальных благ^[17].

1.3 Системы и методы мотивации персонала на предприятиях

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на организацию, трудовой коллектив или отдельного работника.

В основу классификации методов воздействия на персонал положена их мотивационная характеристика, т. е. те мотивы, на активизацию каких они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на:

1 административные,

2 экономические,

3 социально-экономические,

4 социально-психологические^[18].

Выбор и реализация методов мотивации основывается на определенных принципах:

1) целенаправленности: их применение должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

2) реализуемости: должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

3) системности: применяемые методы должны представлять собой единую систему, т.е. они должны дополнять друг друга, создавая синергетические эффекты;

4) адаптивности: формы реализации методов должны позволять приспосабливать их к изменяющейся ситуации;

5) эффективности: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и выполнение мероприятий, реализующих метод.

Административные методы воздействия на персонал.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому требуется некоторая группа методов мотивационного воздействия, с помощью которых определяются:

1) место отдельных работников и их групп в организации;

2) их права, обязанности и мера ответственности;

3) способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.

Такими методами и являются административные методы.

Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные (рисунок 3 приложение 2)^[19].

Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они могут реализовываться в устной или письменной (в виде документов) формах. В любом случае использование распорядительных методов предполагает определение:

- целей деятельности;

- содержания, объема и сроков выполнения заданий;

- исполнителей и условия выполнения заданий;

- должностного лица, ответственного за выполнение заданий.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей.

Экономические методы менеджмента.

Экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Можно выделить следующие основные требования, предъявляемые к системе материальной мотивации.