Файл: Роль мотивации в поведении в организации (Теоретические аспекты мотивации).pdf

Как показывают данные таблицы 2.1, в течение трех последних лет основная масса персонала была представлена работниками с высшим, средним специальным и профессионально-техническим образованием, причем их доли от общей массы в исследуемый период почти не менялась. Стоит также отметить, что в течение трех лет количество сотрудников с общим средним и общим базовым образованием сократилось, хотя и незначительно, количество персонала с высшим, средним специальным и профессионально-техническим возросло; это свидетельствует о том, что ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» предоставляет своим сотрудникам возможность повышения квалификации. В отношении возрастного состава можно отметить, что большую долю в структуре персонала занимают сотрудники 40-49 лет, в основном, опытные специалисты и рабочие, стаж работы которых на предприятии составляет более 10 лет. Между тем, наблюдается тенденция роста персонала возрастом до 30 лет, что можно связать с выходом на пенсию прежних работников.

Кроме того, был проанализирован стаж работы сотрудников (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Стаж персонала филиала по категориям работников

Структура кадров предприятия показывает, что средний стаж работы на предприятии – руководителей 12 лет, специалистов 10 лет, рабочих 9 лет, а это значит, что они имеют достаточный опыт работы и поставленные перед ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» задачи будут решены в соответствии с планом. Довольно низкая текучесть кадров в компании свидетельствует о высоком уровне мотивации персонала.

Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами, которая является одним из важных звеньев мотивационной структуры предприятия. Доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 30%. Работа с молодыми специалистами в ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 г.г. В рамках реализации Комплексной целевой программы по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами во многих организациях Группы «ЛУКОЙЛ» созданы и функционируют Советы молодых специалистов.

Кроме того, в компании большое внимание уделяется организациям, представляющим интересы и защищающим права сотрудников. Таковой является Международное объединение профсоюзных организаций ОАО «ЛУКОЙЛ».

Международное объединение профсоюзных организаций ОАО «ЛУКОЙЛ» - это общественная организация, которая защищает интересы работников Компании «ЛУКОЙЛ» в области трудовых, профессиональных, социально-экономических отношений, объединяет усилия коллективов для решения производственных задач.

Следует отметить наличие в компании ОАО «ЛУКОЙЛ» негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников. Финансирование негосударственных пенсий до 2003 года осуществлялось исключительно работодателем. В 2004 году корпоративная пенсионная система была переведена на принципы долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий:

- компания формирует работнику пенсионный капитал эквивалентный средствам, вложенным самим работником;

- размер взноса работника не ограничивается;

- долевой вклад работодателя покрывает сумму взносов работника в пределах определенного Правлением Компании процента от его заработной платы (с 01.01.2004 по 28.02.2009 – 7%, с 01.03.2009 – 2%, с 01.10.2010 – 4%);

- пенсионный капитал формируется работнику при достижении им пенсионного возраста или, в случае наличия стажа работы в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» более пяти лет, за определенный Правлением Компании период до достижения работником пенсионного возраста;

- негосударственная пенсия выплачивается после увольнения работника в связи с выходом на пенсию.

В таблице 2.3 представлены факторы нематериальной мотивации персонала ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ».

Таблица 2.3 – Факторы нематериальной мотивации в ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»

Рассмотрение факторов нематериальной мотивации ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» показывает, что данное предприятие во многом заимствует зарубежный опыт для мотивирования персонала.

Для определения эффективности мотивационной системы ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», установления степени общей удовлетворенности персонала службой персонала компании ежегодно проводится анкетирование сотрудников. Его результаты представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Результаты анкетирования персонала ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» от 15.12.2017 г.

Судя по данным таблицы 2.4, персонал ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» в основном (83%) удовлетворен размером заработной платы, важностью и ответственностью выполняемой работы (94%), условиями труда (91%). Остальные показатели также были достаточно высокими – не менее 70%.

Это говорит о том, что ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» обладает грамотно выстроенной системой мотивации, довольно устойчивой и достаточно успешной, которая позволяет добиться высоких результатов в промышленной сфере.

ГЛАВА 3. Предложения по повышению роли мотивации

в управлении ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»

Анализ мотивационной деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» показал, что система мотивации на исследуемом предприятии выстроена грамотно и работает успешно. Она использует равное соотношение поощрений и наказаний, помогает сотрудникам совершенствовать свои знания и умения, поощряет их за каждый вклад в деятельность компании, создает удобные рабочие условия и многое другое. Но и для хорошо организованной структуры можно найти ряд усовершенствований.

Прежде всего, следует сказать о системе премирования, которая является одним из самых значительных мотивирующих факторов для работников любого предприятия. При реализации данных методов следует учитывать ряд аспектов, касающихся мотивации профессионального развития:

- поощрение и награждение работник должен заслужить, это залог справедливости;

- только заинтересованный в своей карьере работник может быть мотивирован. В качестве инструментов может выступать внедрения нового содержания образования, перспективных методик, делегирования управленческих полномочий;

- работник должен видеть потенциальные перспективы карьерного роста. Это может проявляться в поручении более сложной работы, посещение курсов повышения квалификации или делегирования.

Важным моментом здесь является также то, что премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Кроме системы премирования, можно отметить еще несколько моментов, которые несомненно позволят улучшить систему мотивации в компании, сделать ее еще более эффективной:

- обогащение содержания работы и расширение ее рамок; это позволит удовлетворить потребность работников в самовыражении, росте и развитии;

- коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием;

- карьерный рост. Он позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер мотивации сотрудников и развития их профессионального потенциала. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений;

- систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет;

- внедрение системы перераспределения рабочего времени посредством создания гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе;

- создание комфортного психологического климата в коллективе. Это является одним из важнейших условий повышения эффективности работы персонала;

- вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования сотрудников.

В предложенной для ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования, кроме совершенствования организации системы премирования, является также создание возможностей для карьерного роста.

В качестве совершенствования нематериальной формы стимулирования ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» предлагается внедрение и использование следующих инструментов: адаптивной системы наставничества, геймификации и грейдинга, делегирования и организационных видов стимулирования.

Реорганизация традиционной системы наставничества.

В компании принято, что для адаптации каждого молодого специалиста необходим наставник, который вводит нового работника в культуру, правила и работу компании. Под молодым специалистом ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» понимается, что это работник не старше 30 лет, который имеет высшее или среднее профессиональное образование. В данным статусе сотрудник находится 3 года. Система наставничества осуществляется обычным способом: когда новый сотрудник приходит в компанию, ему назначают наставника, который является для новичка неким учителем на протяжении всего времени наставничества. Данная система является одним из главных методов нефинансовой мотивации. Благодаря ей, новый сотрудник чувствует себя комфортно в новом коллективе и в новой среде, он осознает, что у него есть поддержка и чувствует защиту на психологическом уровне. Но данная система наставничества начинает устаревать. Меняется мир и вместе с ним взгляды, мышление, образ жизни, приоритеты людей вместе с ним. Современное поколение стало сильно зависеть от техники, гаджетов, которые стали неотъемлемой частью их жизни^[11].

Современные молодые люди не представляют своей жизни без социальных сетей, телефонов и различной техники. Для них он-лайн – ведущее определение реальности, которое формирует тренды. Молодежь отлично ориентируется в различных информационных программах. С появлением в их жизни социальных сетей люди воспринимают краткую и наглядную информацию (в рисунках, диаграммах). Представители молодого поколения не могут без социального взаимодействия: не любят и не могут быть одни, им надо постоянно быть на связи, а качества ценятся те, что помогают общаться. Современные технологии, интернет сделали политическую, экономическую, социальную жизнь общества легче. Все проблемы, возникающие у молодых людей, они решают с помощью сети намного быстрее и эффективнее, чем предшествующие поколение^[12]. Поэтому современные технологии необходимо внедрять в различные сферы деятельности организации, в данном случае нематериальная мотивация служит для результативного развития персонала. Для этого можно создать портал для молодых сотрудников и их наставников, который будет иметь следующие особенности.