Файл: Процессы принятия решений в организации (Сущность и характерные особенности решений).pdf

1. Рациональный подход предусматривает принятие рациональных решений, обоснованных систематическим анализом проблем [16].

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта, их принятие базируется на систематических процедурах, когда проблемы, цели, альтернативы являются четко определенными, что более характерно для запрограммированных решений [7].

Рациональное решение проблем представляет собой принятие решений как процесс, который состоит из нескольких этапов принятия решений, основными из которых являются: диагноз проблемы, выявление ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и обратная связь. Рациональный подход способствует повышению вероятности принятия эффективных решений в новой сложной ситуации. Процесс принятия решения является завершенным, если через систему обратной связи будет засвидетельствован факт реального решения проблемы на основе сделанного выбора, после чего снова начинается процесс изучения внешней и внутренней среды организации, оценка фактического состояния объекта управления, выявление проблем, т.к. процесс принятия решения для менеджера – процесс непрерывный, с ежедневно принимаемыми решениями, основанных на изменениях внешней и внутренней среды и выявлении новых возможностей [14].

1. Ограниченно рациональный подход включает элементы рационального, интуитивного и логического.

Данный подход применяется, если проблемы трудно идентифицированные с неясными целями, а решения являются незапрограммированными, так как систематический анализ оказывается фактически невозможным. Сложные решения сталкиваются со многими ограничениями, приводя к компромиссам при принятии незапрограммированных решений [17].

---

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, позволяя повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения классифицируют по самым разнообразным критериям. Наиболее распространены следующие принципы классификации [10]:

• по функциональному содержанию;
• по характеру решаемых задач (сфере действия);
• по иерархии управления;
• по характеру организации разработки;
• по характеру целей;
• по причинам возникновения;
• по исходным методам разработки;
• по организационному оформлению.

УР можно классифицировать по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления [15]:

• решения плановые;
• организационные;
• контролирующие;
• прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, которое связанно с какой-то основной функцией.

Также УР классифицируют по характеру решаемых задач [2]:

• экономических;
• организационных;
• технологических;
• технических;
• экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения [17]:

• на уровне БС;
• на уровне подсистем;
• на уровне отдельных элементов системы.

Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений управленческие решения бывают [20]:

• единоличные;
• коллегиальные;
• коллективные.

Выбор способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения делятся на [11]:

• текущие (оперативные);
• тактические;
• стратегические.

По причинам возникновения УР бывают [8]:

• ситуационные, которые связаны с характером возникающих обстоятельств;
• по распоряжению вышестоящих органов;
• программные, которые связаны с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
• инициативные, которые связаны с проявлением инициативы системы;
• эпизодические и периодические, которые вытекают из периодичности воспроизводственных процессов в системе.

---

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести [15]:

• графические, которые используют графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
• математические методы, которые предполагают формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
• эвристические, которые связаны с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на [17]:

• жесткие, которые однозначно задают дальнейший путь их воплощения;
• ориентирующие, которые определяют направление развития системы;
• гибкие, которые изменяются в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
• нормативные, которые задают параметры протекания процессов в системе.

Так как решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, который причастен к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимаются менеджерами, которые внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно перед принятием решения, менеджеры имеют сформулированную исходную идею [16].

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками» [16].

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство [8].

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей [17].

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью [7].

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

---

1.3 Стадии и этапы процесса принятия управленческого решения

В каждой организации имеются особенности принятия УР, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки УР имеет нечто общее для организации.

Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий, состоящих из этапов и операций. Отдельные авторы по-разному подходят к выявлению стадий, этапов, операций процесса принятия УР.

Например, по Пироговой Е.В. процесс разработки УР представлен в виде трех этапов, представленных на рисунке 1: подготовка, принятие и реализация.

1 этап включает подготовку управленческого решения или по-другому постановку задач. Этот этап состоит из семи задач [16]:

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Эта задача состоит в анализе исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды, его места и роли среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, а также осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

Рисунок 1 – Процесс разработки управленческого решения по Пироговой Е.В.

1. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
2. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.
3. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.
4. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
5. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
6. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

---

2 этап процесса принятия решений – принятие решения, включает 5 задач [6]:

1. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.
2. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).
3. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.
4. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
5. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

Заключительный этап – реализация решения. Состоит из трех задач [10]:

1. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
2. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
3. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Решения могут приниматься в обычном режиме или в режиме дефицита времени (в данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться). Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном – схема может иметь 5-6 этапов.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, представленный на рисунке 2 [14].

---