Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.pdf

Коэффициент общего оборота (Коо), рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников:

2016г.- Коо= 302+371/635=1,05

2017г. - Коо= 91+207/513=0,58

2018г - Коо= 105+201/500=0,6

Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

2016г.- Кпр = 302/635=0,47

2017г. - Кпр= 91/513=0,18

2018г - Кпр = 105/500=0,21

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившегося персонала к среднесписочной численности персонала:

2016г.- Кв =371/635=0,58

2017г.- Кв =207/513=0,4

2018г.- Кв =201/500=0,4

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

Так как на исследуемом объекте все работники увольнялись по собственному желанию, следовательно, коэффициент оборота по выбытию равен коэффициенту текучести кадров Кв = Ктк.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения: число поступивших в 2017г.-2018г. на 100% меньше уволенных сотрудников, что говорит о том, что приоритеты функции человеческого фактора управления следует сместить к увеличению затрат на персонал в сторону адаптации и удержания работников.

Руководству организации следует отслеживать показатели коэффициента общего оборота и принять меры по сокращению числа увольняющихся сотрудников. Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к незначительному росту, что является положительным фактором.

Если в 2016 г. на 1 работника выбывало 0,58, то в 2017г.- 2018 г. коэффициент выбытия составил 0,4. Коэффициент оборачиваемости по приему снизился с 0,47 в 2016 г. до 0,21 в 2018 г., что подтверждает факт отсутствие роста числа кадрового состава предприятия.

Рис.13. Динамика коэффициентов движения персонала в ООО «Трест-2» за 2016-2018гг.

Наблюдается достаточно высокий коэффициент текучести, что указывает на неудовлетворенность сотрудниками своей работой. Оптимальный уровень этого коэффициента находится в пределах от 10% до 15%. Данный показатель за 2016-2018 гг. значительно превышал допустимый уровень и достигал отметки 58% в 2016 г., 40% в 2017-2018гг. Однако, следует заметить, что данный коэффициент имеет тенденцию к снижению.

---

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА УПРАВЛЕНИЯ ООО «ТРЕСТ-2»

Анализ проведенный в работе позволил сделать следующие выводы относительно кадровой политики, проводимой в ООО «Трест-2»:

- Наблюдается необходимость отбора претендентов в возрасте от 30 до 39 лет, как наиболее квалифицированной и работоспособной возрастной группы;

- Коэффициент текучести кадров за 2016 - 2018 гг. значительно превышал допустимый уровень (10 -15%) и достигал отметки 58% в 2016 г., 40% в 2017-2018гг.

- 42,9% респондентов (работников организации) не удовлетворены системой человеческого фактора управления, что ставит перед работниками аппарата управления задачу в разработке и реализации мер по устранению недостатков в области человеческого фактора управления;

- Распределение численности работников в ООО «Трест -2» по работе с персоналом ниже средних нормативов ведущих отечественных и зарубежных предприятий, что отрицательно влияет на качество и эффективность системы человеческого фактора управления.

Таким образом:

1) На предприятии фактически не работает система профессиональной адаптации принятых работников;

2) Не проработана система обучения молодых специалистов.

Программа адаптации персонала необходима для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников. Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.

План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.

Этапы процесса адаптации приведены на рис. 3.1.

Рис.3.1. Этапы процесса адаптации персонала ООО «Трест -2»

При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

---

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико - математическими, сравнений прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, то есть работников организации, обслуживаемых одним работником службы человеческого фактора управления.

Отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д., - одного специалиста для качественного выполнения такого объема работы, явно не достаточно.

Кроме того, в подразделении человеческого фактора управления составляется и исполняется ряд документов в соответствии с требованиями номенклатуры: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Таким образом, необходимо и целесообразно ввести штатную единицу менеджера по работе с персоналом.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности «Менеджмент») или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет. Более того следует отметить, что коэффициент текучести кадров значительно превышал допустимый уровень (от 10% до 15%) и достигал отметки 58% в 2016 г., 40% в 2017-2018гг. хотя и имеет тенденцию к снижению.

---

Исходя из вышеизложенного, закрепить за отделом кадров функцию организации Центра «Молодые кадры», с возложением обязанностей на вновь приятого менеджера по работе с персоналом, что позволит совершенствовать систему адаптации и удержания молодых специалистов, а также повысит профессиональный опыт работников и как следствие сократит текучесть кадров.

Центр «Молодые кадры» должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

а) адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

б) развитие технических навыков необходимых для работы;

в) подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят достичь следующих результатов: снижение увольнения молодых специалистов в период испытательного срока; приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива; скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту; уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины; удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности; обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами, и как следствие позволит получить существенные экономические выгоды. Наставничество это один из способов передачи опыта.

Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы.

Исследователи указывают, что наставничество не только способствует повышению квалификации, но и может принести предприятию большую прибыль, поскольку сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои способности.

Такое обучение развивает независимость и индивидуальные черты личности, каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и отвечает за их реализацию, персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, организация становятся более динамичной; обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни.

---

Как показывает практика, новые сотрудники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников нет. Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый им человек.

Наставник - это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определенной сфере. Преимуществом данного метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из теории на практику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи.

В работе изучены теоретические и методические основы человеческого фактора управления проанализирована и дана оценка эффективности системы человеческого фактора управления и использования трудовых ресурсов ООО «Трест-2». Результаты исследования показали:

1) По экономическим показателям Анализ финансовых результатов работы предприятия за 2018 г. показал, что выручка от реализации продукции уменьшилась на 13,22%, себестоимость также пропорционально уменьшилась на 11,21%. Удельный вес затрат в стоимости реализованной продукции увеличился с 90,48% до 92,57% до.

Как следствие, удельный вес валовой прибыли в реализованной продукции сократился на 2,09% по сравнению с 2017 г. и составил 7,43%. Проценты к получению увеличились на 1994 тыс. руб. или на 13,95%. Прочие доходы увеличились на 539240 тыс. руб., а прочие расходы на 574548 тыс. руб.

В результате прибыль до налогообложения уменьшилась по сравнению с 2017 годом на 114923 тыс. руб. В итоге результатом деятельности ООО «Трест-2» в 2018 г. стала чистая прибыль в сумме 1651 тыс. руб. против чистой прибыли в сумме 94570 тыс. руб., полученной по результатам работы в 2017 году, то есть итоговый финансовый результата уменьшился на 92919 тыс. руб. или 98,25%.

2) По анализу системы человеческого фактора управления.

Для расчета оценки эффективности системы человеческого фактора управления респондентам было предложено оценить:

- важность пяти предложенных исследователем факторов, влияющих на эффективность человеческого фактора управления по пятибалльной системе;

- влияние этих факторов на эффективность человеческого фактора управления по пятибалльной системе, показанной выше.

---