Файл: Основные функции в системе менеджмента (СУЩНОСТЬ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджера, распределяющего поручения подчиненным. Именно на него возлагается ответственность за повседневную деятельность работников. По мнению Роберта Маклера, контроль - это регулярная деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в рамках заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных путей их расходования [29, c. 85].

Если в процессе текущей ежедневной производственной деятельности удается без каких-либо отклонений выйти на плановые показатели, то нужда в контроле в этом случае отпадает. Но каждый менеджер знает, что в реальной жизни такое случается очень редко. Поэтому контроль является неотъемлемой частью повседневной его работы.

Контроль относится к одной из пяти основных функции, менеджмента, которая тесно переплетается с остальными.

Функция контроля тесно связана с планированием. С помощью планирования менеджер устанавливает цели, и в соответствии с ними разрабатываются стандарты, на основе которых происходит сравнений выполненных работ с намеченными. При наличии отклонений фактических объемов работ от намеченных контрольных заданий менеджер должен на основе контроля осуществить корректировку деятельности, которая может включать в себя разработку новых планов и контрольных заданий.

Функции контроля осуществляются после изучения всех других, можно считать, что именно эту функцию менеджер реализует уже после исполнения всех остальных функций менеджмента. Подобный подход может создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как событие уже произойдет.

Потребность в контроле возникает тогда, когда обнаруживается ошибка в том или ином процессе. Но, видимо, лучше всего рассматривать контроль как функцию, которая реализуется одновременно с другими функциями менеджмента.

Механизм контроля может включаться до, во время и после производственного процесса. Работники часто относятся к функции контроля отрицательно, так как объёмы контрольных мероприятий в подразделении могут определять границы свободных действий, отводимых им при выполнении работ. Тем не менее, большинство работников понимают, что предельный объём контроля существенным образом регулируется поведением и трудовой деятельностью в большинстве ситуаций. Они знают, что без контроля возможны беспорядок, снижение эффективности и даже хаос.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля:

1. Предварительный контроль

2. Текущий контроль

3. Заключительный контроль

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым (человеческим), материальным и финансовым ресурсам.

1. Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

2. Материальные ресурсы. Контроль материальных ресурсов осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести качественный товар. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Такой контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведении физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

3. Финансовые ресурсы. В области финансовых ресурсов важнейшим средством предварительного контроля является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

- Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы - одно из наиболее широко распространенных явлений природы. Все живые организмы для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела на уровне 36,6°С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Вы используете контроль с обратной связью, когда берете в руки какой-либо предмет. Ваши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам дотянуться, взять и поднести этот предмет поближе. Когда руки направляются к этому предмету, глаза оценивают правильность выбранного направления, а мозг отдает мускулам соответствующие корректировочные команды. Если вы отключите системы обратной связи, закрыв глаза, то, если искомый предмет мал или быстро движется, велика вероятность, что ваши руки не сумеют захватить его из-за отсутствия контроля.

- Заключительный контроль.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Когда контрольный механизм не срабатывает, то в основном причиной является то, что следует усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Чтобы быть эффективным, контроль обязан быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда хозяйствующий субъект фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач.

2.2 Делегирование и мотивация

Проблема делегирования значима на любом этапе развития компании. Повышения уровня системы управления компании возможно добиться путем делегирования, которое сопровождается мотивацией сотрудников. Значимость проблемы делегирования неумолима на любом этапе функционирования организации. Повысить эффективность системы управления компании можно за счет делегирования сопровождаемого мотивацией сотрудников [1, c. 29].

Плюсы данного способа управления:

- Творческая атмосфера в коллективе.

- Сокращение времени на получение указаний.

- Формирование команды.

- Улучшается психологический климат.

- Усовершенствуется мотивация персонала.

Психологическая атмосфера в организации зависит от используемого в ней стиля руководства. Под стилем руководства понимаются виды и способы выполнения руководителем управленческих функций, которые отражаются в отношениях с подчиненными.

Неформальный стиль руководства возникает тогда, когда невозможно и нецелесообразно полностью регулировать функции управления. Неформальный стиль руководства оставляет руководителю гораздо большую степень свободы, но требует больших усилий, профессиональных навыков и авторитета. На практике в организации формальные и неформальные стили лидерства не встречаются в чистом виде. Прогрессивные формы лидерства в управлении инновациями все чаще приобретают признаки демократического стиля. В инновационной сфере возможны два стиля. Первый ориентирован на решение проблем, второй - на сотрудников. Первый метод обеспечивает достижение целей посредством планирования действий и контроля. Второй использует методы делегирования, мотивации и установления творческих отношений в коллективе [2, c. 100].

Применение делегирования в организации сталкивает с такими проблемами как:

- Конфликты с подчиненными.

- Страх потерять власть над подчиненными.

- Неуверенность в компетенции сотрудников.

- Нехваткой времени проверять работу

- Боязнь как со стороны сотрудников, так и со стороны руководства взять на себя ответственность для принятия решений.

Кроме того, руководство часто не хочет нести ответственность за действия подчиненных. Это прослеживается в компании с высоким уровнем управления, когда руководитель не хочет делиться своими полномочиями.

Полномочия распределяются двумя способами:

- Передача полномочий конкретному лицу с официальными обязанностями.

- Наделение полномочиями конкретной должности, т. е. происходит распределение полномочий путем формирования организационной структуры управления.

На результат использования делегирования влияют внешние, внутренние факторы и параметры делегирования.

В рыночной экономике часто бывают кризисы, к которым руководители должны быть готовы в любой момент, поскольку они вносят существенные изменения в рабочий процесс. Таким образом, во время кризиса время для принятия решений сокращается, необходимо быстро адаптироваться к внешним условиям и принимать меры для устранения проблем и достижения цели. Необходима четкая согласованность действий всех работников, а роль руководителей на всех уровнях возрастает. Таким образом, происходит изменение требований к выполнению задач. Поэтому ответственность за деятельность сотрудников, а также свою собственную среди представителей руководства, возрастает [11, c. 40].