Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие и подходы к мотивации).pdf

Рис.1 Теория мотивации по А. Маслоу

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда^[13]. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях^[14]. Здесь говорится о распределении усилий сотрудников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных поставленных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель.

Теория ожиданий В. Врума^[15]. Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается сотрудником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим в аналогичном системном окружении.

---

Теория двух факторов Герцеберга^[16]. Во второй половине 1950-х годов Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях.

Согласно модели Герцберга, выделенные факторы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами».

Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают^[17].

К гигиеническим факторам относятся те, которые напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса. Их также называют факторами здоровья, поддерживающими и внешними факторами. Среди них:

• условия труда;
• заработная плата;
• статус;
• режим работы;
• отношения с коллегами;
• качество контроля со стороны руководства.

К мотивирующим факторам относятся те, что связаны с содержанием и характером работы:

• достижения;
• признания;
• ответственность;
• карьерное продвижение;
• работа сама по себе.

Гигиенические факторы рассматриваются сотрудником как «само собой разумеющееся», и ощущается лишь их отсутствие, что проявляется в их неудовлетворенности. Ученый установил, что их наличие не ведет к удовлетворенности, хотя их отсутствие вызывает неудовлетворенность.

С другой стороны, отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворённости работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует сотрудников к более производительному труду.

Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором^[18]. Также он предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера^[19]. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Рис.2 Теория Мотивации Л.Портера – Э. Лоулера^[20]

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей в наших компаниях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов^[21].

---

Изложенные теории позволяют сделать вывод об отсутствии какого-либо канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Жизнь показала неправомерность отдельных утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Но заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь.

Каждая из теорий имеет нечто особенное, отличительное, и все они получили широкое признание теоретиков и практиков и внесли существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все три теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.

Глава 2. Принципы трудовой мотивации

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации^[22]. К этим ключевым принципам относятся:

1. Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение сотрудников может одновременно влиять множество мотивов^[23]. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, раз­ных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать про­тивопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсиро­вана или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения сотрудника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

---

1. Иерархическая организация мотивов^[24]. Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабо­чим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказы­вают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Например, усиление влияния на поведение неудовлетворенных потребностей, приобретающих для человека большую значимость, приводит к ситуациям, хорошо отраженным в русских пословицах: «У кого чего болит, тот о том и говорит», «У голодной куме все хлеб на уме», «Голодное брюхо к ученью глухо» и т.п.

От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего -возможность иметь свободное время для занятой с ребенком.

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для сотрудника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда сотрудник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

1. Принцип справедливости^[25]. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между сотрудником и компанией. Сотрудники нацелены на установление справедливых отношений с компанией и с другими членами коллектива и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают, как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались «честные» отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия как в пользу организации, так и в пользу сотрудника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны сотрудника.

Здесь очень важно отметить, что понятие справедливости является субъективным: это мнение, восприятие или представления сотрудника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что сотрудник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада («недоплату»), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (то есть сотрудник получает от организации больше, чем заслуживает).

---

В таблице 1 рассматриваются возможные реакции (как на уровне реальной деятельности, так и на психологическом уровне) сотрудника на несоблюдение принципа справедливости при оценке его рабочих результатов.

	Реакция сотрудника
	На уровне реальной деятельности	На уровне оценки ситуации (психологический уровень)
1	2	3
Недоплата	Снижение уровня самоотдачи (например, работать менее напряженно, работать меньше, приходить позже или уходить с работы раньше, устраивать себе дополнительные перерывы во время работы и т.п.)	1. Сотрудник рассматривает обмены, которые совершаются между ним и организацией, как несправедливые и считает, что получает меньше того, что заслуживает
	Понижение качества работы Требование более высокой оплаты или определенных льгот	2. Сотрудник пытается убедить себя, что вклад коллег на самом деле является большим, то есть объяснить себе, что другие люди, с которыми он сравнивает себя, обладают, например, более высокой квалификацией или работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты
Переплата	Повышение самоотдачи (более напряженная работа, увеличение продолжительности рабочего дня, сверхурочная работа, работа в неоплаченное время)	1. Сотрудник испытывает определенное чувство вины, связанное с тем, что он получает от организации больше, чем заслуживает
	Повышение качества работы Меньше требовать от организации за свой труд (например, отказаться от каких-то льгот)	2. Сотрудник старается убедить себя в том, что оплата соответствует трудовому вкладу (например, сотрудник может доказать себе, что его работа является более напряженной или ответственной, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты)

Таблица 1. Реакция сотрудника

1. Принцип подкрепления^[26]. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Например, сотрудники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом было каким-либо образом наказано (выговор, лишение премии, исключение из состава резерва или перенос отпуска на неудобное время).

---