Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность, факторы и механизм формирования мотивации персонала).pdf

Процессуальные теории мотивации объясняют, как люди выбирают типы поведения, направленного на удовлетворение их потребностей, и как они оценивают, удачным ли оказался их выбор. Эти теории раскрывают, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Признание получили следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера и концепция партисипативного управления[11, 105].

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события [8, 104].

Анализируя мотивацию труда работников теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда – результаты, результаты труда - вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения) [13, 196]. Менеджер должен понимать, что по этой теории мотивация человека к деятельности задается уровнем и структурой ожидания результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работников с результатами первого уровня. В качестве обязательных условий успешного мотивирования подчиненных менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня[1, 164].

Теория справедливости предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу [8, 104].

Люди оценивают справедливость по соотношению вход –выход. Вход – это образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выход – это заработная плата, признание, продвижение по службе и т.п. ощущение справедливости возникает, когда соотношение входа и выхода у индивида оказывается примерно таким же, как у его коллег. Если сопоставление показывает дисбаланс и несправедливость, у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджеры для снятия напряжения должны индивидуально мотивировать сотрудника и исправить дисбаланс[1, 165].

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1.  Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2.  Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3.  Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4.  Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5.  Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6.  Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию[8, 104].

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда [13, 203]. Опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия. Руководству необходимо учитывать, что восприятие равенства и справедливости носит субъективный характер, поэтому следует проводить исследования, выясняя, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его справедливым [11, 106].

Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения[8, 106]. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий, т.е. затрат труда, действительно повлечет за собой вполне определенное вознаграждение, удовлетворяющее работника. Кроме этого в теории Портера – Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами [13, 204].

Концепция партисипативного управления основывается на следующем: если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то получает от этого удовлетворение и работает с большей отдачей, более качественно и производительно, так как [11, 106]:

• это дает работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанных с его работой в организации, тем самым мотивирует его к лучшему выполнению работы;
• это приводит к большему вкладу работника в жизнь организации посредством более полного задействования человеческих ресурсов;
• у работников появляется чувство собственников, повышается мотивация, они лучше выполняют принимаемые ими же решения;
• создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Таким образом, концепцию партисипативного управления нельзя связывать только с процессом мотивации, ее следует рассматривать как один из подходов к управлению человеком в организации [11, 107].

Приведенные теории показывают, что сегодня отсутствует какое-либо основное учение, однозначно объясняющее, что лежит в основе мотивации человека. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало внимания уделяется процессу мотивации.

1.3 Основные формы стимулирования труда, механизм реализации процесса мотивации

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работников должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий.

В настоящее время основными формами стимулирования труда работников на предприятиях являются: материальное и нематериальное стимулирование [3,110].

Материальное стимулирование представляет собой комплекс материальных благ, предоставляемых персоналу за индивидуальный или коллективный вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда и требуемых правил поведения. В состав средств материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, применяемых в организации, и все формы материального неденежного вознаграждения [11, 108]. Особая роль принадлежит заработной плате, которая для многих является основным источником доходов, мощным рычагом управления результативностью труда. Важной функцией оплаты труда является создание материальной удовлетворенности работника. Кроме того, размер заработной платы для людей является критерием, относительно которого они оценивают организацию. Материальное стимулирование, основанное на денежном вознаграждении, широко применяется в управлении трудовым поведением. Оно весьма эффективно, если система оплаты труда и материального вознаграждения персонала позволяет установить четкую зависимость между результатами деятельности работника и успехом организации [11, 109]. Используемые на практике виды материальных стимулов представлены на рис.2.

Рис.2 Структура материального стимулирования труда

Известно, что в современных организациях широко используется практика мотивации персонала с помощью вознаграждений и наказаний. Материальная мотивация персонала, несомненно оказывает стабилизирующее действие и способна удержать в компании наиболее ценных сотрудников. Но материальная мотивация, деньги являются всего лишь одним из факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Еще Р.Хендерсон утверждал, что «деньги не смогут заменить рабочей атмосферы, наполненной доверием, доброжелательностью и значимой работой» [1, 167]. Ф.Герцбергом были сказаны слова: «Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике. Забудьте о деньгах. Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно работать» [4, 57]. Его концепция «обогащения труда» основывалась на положении, что наибольший результат компания может получить только в том случае, если работникам будет по настоящему интересно их дело, если они личностно вовлечены в решение организационных задач.

Современные методы мотивации и стимулирования должны быть направлены на формирование чувства справедливости, товарищества и успеха [1, 168]. Нематериальная мотивация используется наравне с материальной составляющей. На практике система материальной и нематериальной мотивации базируется на трех принципах:

1. Мотивация по потребностям персонала. Для этого необходимо регулярно проводить опросы персонала и выявлять основные стимулы для категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь и т.д.), возможность карьерного или профессионального роста.
2. Мотивация как стимулирование выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности. Это путь эффективных компаний, формулирующих стратегические цели и мотивирующих персонал результатами их достижения.
3. Мотивация по компетенциям. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенции и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например, инновационность, работа в команде, лидерство, планирование.

Нематериальная мотивация стимулирует людей к активной работе с полной отдачей силы. Основная задача нематериальной мотивации - удовлетворение сотрудника и «здоровье» коллектива в целом. Среди основных инструментов нематериальной мотивации можно выделить следующие [1, 170]:

1. Моральное стимулирование.

• Официальное признание заслуг (на доске почета, в корпоративной газете, награждение за стаж работы)
• Организация культурно-массовых мероприятий (соревнований и конкурсов среди сотрудников)
• Особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании.

1. Мотивирующая организация труда (гибкий график работы, возможность реализации необычных или интересных проектов)
2. Кадровый менеджмент (обучение персонала, встречи руководителей с подчиненными для обсуждения вопросов)
3. Организационная культура (корпоративная культура – ценности, убеждения, правила компании, корпоративный лозунг и символика, статус компании, признание руководителем успехов работника) [5, 492].

Рассмотрим виды нематериального мотивирования по В.Антипиной. В.Антипиной предлагается все виды нематериального мотивирования и стимулирования разделить на три вида: корпоративно-системные, социально- психологические, социально-бытовые [1, 172].

К корпоративно-системным видам нематериального стимулирования относятся:

• организационные
• творческие
• стимулирование свободным временем
• корпоративная культура
• продвижение по службе
• стимулирование обучением
• делегирование полномочий
• участие в акционерном капитале.

К социально- психологическим можно отнести:

• признание (личная похвала, общественное признание)
• подарки за высокие результаты работы и творческие достижения
• стимулирование ответственностью
• возможность напрямую обращаться к руководству
• комфортное рабочее место
• условия для релаксации
• признание ошибок руководства
• участие в делах муниципального образования и благотворительность

К социально-бытовым можно отнести:

• социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ (жилье, медицинское обслуживание, организация питания, организация обучения и питания детей, льготное пенсионное обеспечение, транспортная доступность, предоставление бытовых услуг).
• Подарки на праздники и к дням рождения
• Гибкие социальные выплаты
• Золотые парашюты

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования воздействуют, прежде всего на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте.

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы – демонстрация заботы предприятия о сотрудниках [1, 173].

Нематериальная мотивация является необходимым компонентом современных компаний и практик менеджмента организации, обеспечивающем их общую эффективность. Нематериальное стимулирование представляет собой целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс [1, 168].