Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Рейтинги, представленные в Таблицах16 и 17, показывают, что ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» занимает, хоть и не лидирующее, нодовольно устойчивое положение среди своих главных конкурентов.

Таким образом, поскольку, как уже упоминалось ранее, рынок данной отрасли, несмотря на нестабильную обстановку, обладает способностью быстрого роста и, как показал сравнительный анализ конкурентов, ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» имеет вполне сильную конкурентную позицию.Согласно матрице А. Томпсона и А. Стрикленда, данное предприятие оказывается в I квадранте стратегий, для которого характерны, соответственно, быстрый рост рынка и сильная конкурентная позиция (рисунок 15).

Быстрый рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Медленный рост рынка

Рисунок 15 - Положение ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» в матрице А.Томпсона и А.Стрикленда

В I квадранте стратегий представлены следующие стратегии:

• стратегия концентрации;
• стратегия вертикальной интеграции;
• стратегия центрированной диверсификации.

Однако для ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» с целью обеспечения сохранности устойчивого положения в данной отрасли наиболее оптимальным будет реализация стратегии концентрированного роста, заключающейся всосредоточении своих усилий на удовлетворении конкретного потребителя, на определенном ассортименте продуктов, а также на рынке географического региона, в котором оно функционирует.

Считаем, что для ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» приоритетной является стратегия усилений позиций на рынке,при которой предприятие делает все, чтобы со своим продуктом на определенном рынке завоевать лучшие позиции. Выбор такой стратегии оправдан, когда потребность в продукции фирмы у традиционных потребителей может в перспективе существенно возрасти, а увеличение масштабов производства позволяет по­лучить стратегические преимущества. Данная стратегия требует для реализации больших маркетинговых усилий. Для реализации стратегии усилений позиций на рынке необходимо:

• увеличение количества АЗС;
• стимулирование продаж топлива более высокого качества;
• внедрение новых информационных  технологий для повышения качества обслуживания;
• совершенствование рекламной деятельности.

---

К преимуществам группы стратегий концентрированного роста можно отнести: исключение неопределенности при формулировании миссии; персонал сфокусирован на достижении соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и в предпочтениях потребителей; внимание менеджеров сосредоточено в конкретной сфере деятельности, что облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ; но их реализация требует наличия серьезных стимулов, побуждающих менеджеров бороться за укрепление конкурентных позиций на длительную перспективу, а не увлекаться извлечением сиюминутной прибыли.

Что касается конкурентных преимуществ, то для их достижения предприятию стоит придерживаться инновационной стратегии, которая будет подчинена общей стратегии развития предприятия, а именно стратегии концентрированного роста. Данная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью и предполагает ориентацию на исследования в сочетании с применением новейших технологий. Эта стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. В ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» инновационную стратегию стоит направить на реализацию таких долгосрочных целей, как формирование и использование единой глобальной персонифицированной клиентской базы (юридических и физических лиц) и реализация целевых функциональных программ по каждой категории клиентов и создание, внедрение, развитие единой технологии по приему, обслуживанию всех расчетов с использованием кат на всей сети АЗС предприятия, а также на достижение краткосрочной цели, а именно: внедрение нового программного комплекса для повышения качества и скорости формирования отчетов.

Поскольку стратегия усиления позиций на рынке требует значительных маркетинговых усилий, то предприятию необходимо особое внимание следует уделить одной из функциональных стратегий, а именно маркетинговой стратегии. Считаем целесообразным для ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» предложить стратегию концентрированного маркетинга, которая фокусирует усилия предприятия на определенном сегменте рынка.

Данная стратегия базируется на использовании всех инструментов маркетинга (ценообразования, рекламных лозунгов, стимулирования сбыта), и направлена на одну группу потребителей на рынке.

Используя высокую концентрацию собственных ресурсов, предприятие может добиться значительных успехов в увеличении объемов продаж, что непосредственно повлияет на увеличение прибыли – одной из основных целей предприятия.

---

Маркетинговая стратегия предполагает проведение следующих мероприятий:

• исследование и оценка текущего состояния рынка;
• анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия;
• исследование потребителей и разработка позиционирования, а именно рекомендаций по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациямис целью принятия долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов предприятия.

Для того чтобы выработанная стратегия маркетинга была эффективной, необходимо смоделировать ситуации, анализируя закономерности взаимодействия между потребностями потребителей, спросом, качеством продукции конкурентов с потребностями предприятия, его способностью удовлетворять потребности покупателей, и выявить необходимость конкретных изменений. 

Таким образом, реализация предложенных стратегий позволит ликвидировать существующие недостатки и проблемы, которые мешают развитию ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», и добиться реализации всех намеченных целей, как долгосрочных, так и краткосрочных, а также позволит реализовать свои конкурентные преимущества и обеспечить сохранность своего устойчивого положения в данной отрасли среди конкурентов.

Заключение

В ходе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Анализ среды является необходимым и сложным процессом для разработки стратегии предприятия. Предприятие исследует среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, разрабатывает стратегию взаимодействия с компонентами внешней среды, которая обеспечивает ему наиболее эффективное развитие.

Анализ внешней среды – это процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды с целью выявления перспективных возможностей предприятия и грозящих ему опасностей.анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды представляет собой анализ ситуационных факторов внутри предприятия и направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия.

5) в теории стратегического планирования существуют четыре основных подхода к разработке стратегии: главный стратегический подход, подход «делегирование полномочий», совместный подход, инициативный подход. Каждый из этих подходов не выступает как лучший, у каждого есть свои преимущества и недостатки.

Выбор и оценка стратегии предприятия осуществляется путем непосредственного выбора из существующего многообразия стратегических альтернатив наиболее предпочтительного варианта пути реализации целей предприятия на основе применения ряда методов.

---

Выделяют корпоративную, конкурентную и функциональныестратегии предприятия.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, описывающая общее направление развития предприятия. Можно выделить четыре базовые стратегии развития бизнеса, которые отражают возможные подходы к росту предприятия: стратегии концентрированного роста;стратегии интегрированного роста;стратегии диверсифицированного роста;стратегии сокращения.

Конкурентная стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Основными направлениями достижения конкурентных преимуществ являются: лидерство в издержках (себестоимости продукции); дифференциация продукции; фокусирование (концентрация). Также выделяют стратегию превосходства, синергизма, инновационную стратегию.

Результатом всего процесса стратегического планирования является стратегический план, который представляет собой документ, включающий формулировку миссии, целей, анализ внешней и внутренней среды, выработанную стратегию и последовательность по ее реализации.

6)процессстратегического планирования рассмотрен на примере ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», осуществляющее розничную реализацию топлива через сеть АЗС в рамках ГК «Лукойл» на территории ЦФОосуществляет компания с центральным офисом в Воронеже - ООО "ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт".

Таким образом, на предприятии разрабатывают миссию, цели, но при этом не разрабатывают стратегию развития предприятия. В связи с этим проведем анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», и предложим стратегии развития предприятия на корпоративном, конкурентном и функциональном уровне.

Проведенный анализ стратегических факторов внешней среды косвенного воздействия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» показал, что наибольшую угрозу для предприятия несут экономические факторы. Здесь наибольшее влияние оказывают: повышение цен на нефть и нефтепродукты; благоприятный деловой климат; снижениепокупательной способности рубля и невысокая инвестиционная активность.

В ходе анализастратегических факторов внешней среды прямого воздействия исследуемого предприятиябыло установлено, чтонаибольшее влияние на предприятие оказывает власть потребителей. Здесь наиболее существенное воздействие оказывают следующие факторы: рост потребности в светлых нефтепродуктах высокого качества; увеличение числа мелких и крупных потребителей внутри страны и заинтересованность потребителя в более низких ценах.

---

В результате анализа внешней среды ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» были выявлены основные возможности и угрозы для данного предприятия.Среди основных возможностей: рост потребности в светлых нефтепродуктах высокого качеств; увеличение числа мелких и крупных потребителей внутри страны; увеличение стоимости компании.Среди основных угроз: выход конкурентных предприятий на новые рынки сбыта;предпочтение потребителя иметь поставщика на более близком расстоянии; вероятность предпочтения потребителями конкурентной продукции; заинтересованность потребителя в низких ценах на нефтепродукты; готовность потенциальных игроков к снижению цен на продукцию с целью заполучения доли рынка.

В целомбыло установлено, что внешняя среда предприятия имеет в целом умеренный характер воздействия, поскольку наряду с существующими угрозами у предприятия есть достаточный потенциал для их успешного преодоления.

Также были проанализированы основные сильные и слабые стороны ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт». В числе сильных сторон исследуемого предприятия: устойчивое положение на внутреннем рынке; реализация нефтепродукции светлых фракций; эффективное использование различных каналов сбыта, а также наличие собственных каналов сбыта продукции; широкий ассортимент реализуемой продукции; внедрение и реализация программы лояльности для стимулирования продаж; внедрение нового программного комплекса  автоматизации коммерческой деятельности.

В числе слабых сторон: низкий уровень маркетинговых исследований; недостаточно развитая система АЗС в некоторых регионах РФ; качество продукции не соответствует мировым стандартам таким как: EN ISO 12185, EN ISO 3675.

На основе выявленных основных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» был проведен SWOT-анализ, который позволил установить, что несмотря на определенные трудности и проблемы в развитии предприятия, оно все-таки занимает устойчивое положение среди конкурентных предприятий.У предприятия есть определенный потенциал роста, который при реализации грамотной стратегической политики и искусном внедрении ее в производственную среду, обеспечит не только сохранность лидирующих позиций предприятия в отрасли, но и поможет достичь максимальной прибыли от своей непосредственной деятельности, а именно от розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров и услуг

Основываясь на стратегическом анализе внешней и внутренней среды ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» были разработаны предложения по формированию стратегий.

---