Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Особое внимание хотелось бы уделить финансовому состоянию исследуемого предприятия.

В ходе оценки финансовой устойчивости и платежеспособности ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» (Приложение А, табл. А1, Приложение Б) было выявлено, что данное предприятие не способно погашать свои текущие обязательства за счет оборотных активов. Текущая ликвидность показывает способность предприятия погашать свои текущие обязательства только за счет оборотных активов, и ликвидность предусматривает возможность привлекать предприятием заемные средства для погашения собственных долговых обязательств. А как показал коэффициент независимости (автономии) – предприятие зависимо от заемных источников финансирования. Однако коэффициентплатежеспособности по текущим обязательствам установил, что предприятие способно погашать свои краткосрочные обязательства в течение 3 месяцев (нормы), то есть ему не требуется срок, превышающий норму,  следовательно, оно является платежеспособным по своим текущим обязательствам.

В ходе оценки оборачиваемости оборотных активов ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» (Приложение А, табл. А2, Приложение Б, Приложение В) было выявлено, что коэффициенты оборачиваемости оборотных активов в 2015 году понижаются, что свидетельствует о неинтенсивном использовании оборотных средств в течение отчетного периода.

В ходе оценки рентабельности ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» (Приложение А, табл. А3, Приложение Б, Приложение В) было выявлено, что рентабельность оборотных активов по чистой прибыли, рентабельность продаж, рентабельность активов по чистой прибыли, а также норма прибыли в 2014 году отрицательные связи с наличием отрицательной прибыли(убытка) – (183142).

Также отрицательная рентабельность сигнализирует о том, что в 2014г. предприятие неэффективно распоряжалось собственными активами. Если показатели рентабельности предприятия демонстрируют минусовое значение, это служит поводом для повышения цен, которые недостаточно высоки для покрытия всех издержек. Однако в 2015 г. рентабельность оборотных активов по чистой прибыли, рентабельность продаж, рентабельность активов по чистой прибыли, а также норма прибыли приняли положительные значения в связи с наличием положительной прибыли – (177135), соответственно, предприятие стало более эффективно использовать свои активы с точки зрения продаж. Такому положительному эффекту в данном случае могла послужить оптимизация ассортимента.

Далее рассмотрим основные сильные и слабые стороны данного предприятия (табл. 14).

---

Таблица 14 - Основные сильные и слабые стороны
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Устойчивое положение на внутреннем рынке. 2.Реализация нефтепродукции светлых фракций. 3. Эффективное использование различных каналов сбыта, а также наличие собственных каналов сбыта продукции. 4. Широкий ассортимент реализуемой продукции. 5. Внедрение и реализация программы лояльности для стимулирования продаж. 6. Внедрение нового программного комплекса  автоматизации коммерческой деятельности.

1. Низкий уровень маркетинговых исследований. 2.Недостаточно развитая система АЗС в некоторых регионах РФ. 3. Качество продукции не соответствует мировым стандартамтаким как: EN ISO 12185, EN ISO 3675.

Проведенный анализ возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» установил:предприятие имеет достаточный потенциал для своего последующего развития; предприятие имеет многолетний опытрозничной реализации нефтепродуктов; продукция пользуется высокимспросом на отечественном рынке, в частности в пределах Черноземья, и в странах ближнего зарубежья.

Выявив основные возможности и угрозы (табл. 12), сильные и слабые стороны предприятия (таблица 14),проведем SWOT-анализ (таблица 15). Это даст возможность выявить средства, с помощью которых предприятия будет преодолевать существующие угрозы и ликвидировать свои слабые стороны, а также использовать возможности внешней среды.

Таблица 15 -SWOT-анализООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1.Реализация светлых нефтепродуктов, отвечающих европейским стандартам, позволит удовлетворить рост потребности в светлых нефтепродуков высокого качества. 2.Широкий ассортимент реализуемой продукции позволит удовлетворять потребности широкой группы потребителей. 3.Внедрение и реализация программы лояльности позволит увеличить объемы продаж в целом, а также увеличить стоимость компании.	1.Стабильное положение на российском рынке нефтепродуктов будет способствовать росту уверенностипотребителя в качестве реализуемой предприятием продукции. 2.Эффективное использование различных каналов сбыта, а также наличие собственных каналов сбыта продукции позволит предприятию завоевать преимущество в осуществлении сбыта нефтепродуктов перед конкурентными предприятиями. 3. Внедрение и реализация программы лояльности позволит: сформировать лояльную аудиторию; тестировать новую продукцию; привлечь постоянного клиента к продвижению продукции; получать отзыв от клиента о качестве товара; психологически поощрять клиента. 4. Внедрение и реализация программы лояльности сформирует приверженности клиента к данной торговой марке, что позволит ликвидировать угрозу предпочтения потребителями конкурентной продукции и заинтересованность в низких ценах.
Слабые стороны	1. Повышение уровня маркетинговых исследований даст возможность наращивать объемы продаж, вследствие чего увеличатся объемы операционной и чистой прибыли, которые являются одними из финансовых показателей стоимости бизнеса. 2.Повышение уровня маркетинговых исследований позволит предприятию в полной мере изучить целевой рынок, в том числе спрос, что будет способствовать к росту числа мелких и крупных потребителей.	1. Развитие системы АЗС в некоторых регионах РФ позволит предприятию ликвидировать угрозувыбора потребителем поставщика, находящегося на близком к нему расстоянии. 2. Реализация нефтепродуктов светлых фракций, отвечающих мировым стандартам качества, будет способствовать ликвидации угрозы выбора потребителем конкурентных нефтепродуктов с более высоким октановым числом. 3 Проведение маркетинговых исследований, выявляющих требования потребителей к товару позволит ликвидировать угрозу выбора потребителем конкурентных нефтепродуктов 4Анализ деятельности конкурентных фирм.

---

ПредставленныйSWOT– анализ в таблице 15 позволяет сделать вывод о том, что несмотря на определенные трудности и проблемы в развитии предприятия, оно все-таки занимает устойчивое положение среди конкурентных предприятий в пределах Черноземья.У предприятия есть определенный потенциал роста, который при реализации грамотной стратегической политики и искусном внедрении ее в производственную среду, обеспечит не только сохранность лидирующих позиций предприятия в отрасли, но и поможет достичь максимальной прибыли от своей непосредственной деятельности, а именно от розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров и услуг.

2.3 Формирование предложений по стратегии
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» на основе анализа внутренней и внешней среды

ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» является одним из крупнейших предприятий в пределах Черноземья по розничной реализации нефтепродуктов, поэтому на него возложена огромная ответственность по эффективному использованию и реализации нефтепродукции. Вследствие этого ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» имеет четко сформулированную миссию, конкретные цели и задачи.

Однако, одной из основных целейлюбого предприятия, в том числе и ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», является извлечение прибыли. Ранее в долгосрочных и краткосрочных целях ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» уже были обозначены в качестве целей увеличение чистой прибыли и рентабельности продаж.Достижению этих приоритетных целей непосредственно способствует увеличение объемов продаж, которое также сделает целесообразным модернизацию основных фондов.

Для определения направлений увеличения объемов продаж используем матрицу И. Ансоффа (рисунок 14).

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности: - стимулирование продаж топлива более высокого качества; - внедрение  новых информационных  технологий для повышения качества обслуживания; - совершенствование рекламной деятельности.	Развитие рынка: -увеличение количества АЗС,  обслуживающих карты ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт».
Новый товар	Товарная экспансия: - расширение нетопливной корзины.	Диверсификация: - внедрение единой международной топливной карты «ЛУКОЙЛ» (с 2017г.)

---

Рисунок 14 - Матрица И. Ансоффа для ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

В рамках первого направления «старый товар - старый рынок» основная задача заключается в увеличении объема продаж  топлива  на тех рынках, где  ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» уже присутствует.  Добиться этого можно путем:

• стимулирования продаж топлива более высокого качества;
• внедрения  новых информационных  технологий для повышения качества обслуживания;
• совершенствование рекламной деятельности.

По направлению «старый товар - новый рынок» рекомендуется дальнейшее расширение сети заправок, на которых принимаются и обслуживаются топливные карты  ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт».  В рамках данного мероприятия предлагается расширить сеть АЗС с 155 до  350автозаправочных станций к 2017 г.  Основные территории, на которых стоит увеличить  количество АЗС и которые работают с картами:Белгородская область;Брянская область;Воронежская область;Калужская область;Курская область;Липецкая область;Орловская область;Рязанская область;Тамбовская область;Тульская область.

Третье направление  «новый товар- старый рынок» в данном случае представляет собой развитие так  называемой нетопливной корзины.  В России, в частности в пределах Черноземья, практически все лидеры рынка уже имеют магазины  сопутствующих товаров и планируют увеличивать долю прибыли от новых направлений бизнеса: магазинов, СТО, моек. За рубежом продажа сопутствующих товаров и услуг способна приносить оператору АЗС до 75% прибыли.^[27]В среднем около трети городских жителей хотя бы раз в неделю делают покупки в магазинах на АЗС. Поэтому рекомендуется внедрить программу развития розничных продаж не топливных товаров и услуг. Благодаря этой программе можно увеличитьобъем не бензинового торгового оборота заправок в ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»не менее, чем в 2,8 раза.

Четвертое направление предполагает выведение нового товара на новые рынки. Данное направление является наиболее рискованным и затратным, но, в то же время,  может принести большую прибыль. В рамках данного направления предлагается внедрение единой международной топливной карты «ЛУКОЙЛ» (с 2017 г.). 

Таким образом, в результате реализации данных  мер можно ожидать  существенное увеличение  объема реализации нефтепродуктов  на АЗСООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт».

Однако реализация представленных выше стратегий и мер не является достаточной для стабильного существования и развития предприятия в столь конкурентной среде и при таком усиленном росте данной отрасли, несмотря на препятствия, которые возникают на нефтяном рынке внутри России и за ее пределами, вопреки которых нефтяные компании страны развивают свои инвестпроекты, привлекают для участия в них зарубежных партнеров и покупают новые активы.^[28]

---

Конкуренция предприятий по обеспечению нефтепродукцией, в частности в пределах Черноземья,очень высока, поскольку существует немало предприятий, у которых продукция хорошего качества, а также невысокие цены.

Главными конкурентами ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»в отрасли являются:

• ОООВоронежнефтепродукт( ПАО «НК Роснефть»);
• ООО «Газпромнефть» (ПАО «Газпромнефть»).

Проведем сравнительный анализ конкурентов определив рейтинг конкурентов по не взвешенным (таблица16) и взвешенным показателям (таблица17).

Таблица 16 - Рейтинг конкурентов по не взвешенным показателям^[29]

КФУ	ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»	ООО «Воронежнефтепродукт»	ООО «Газпромнефть»
Качество услуг	10	10	10
Цена	9	7	8
Безопасность	10	9	10
Репутация и имидж	10	10	10
Маркетинг и реклама	9	8	9
Финансовая устойчивость	9	9	10
Подготовка кадров	9	9	9
Экологичность	7	8	7
Социальная сфера	10	10	10
Доступность и полнота информации о компании	10	10	10
Использование новых технологий	10	9	10
Итог	103	99	112

Таблица 17 - Рейтинг конкурентов по взвешенным показателям^[30]

КФУ	Вес	ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземье-нефтепродукт»	ООО «Воронеж-нефтепродукт»	ООО «Газпромнефть»
Качество услуг	0,2	10	10	10
Цена	0,2	9	7	8
Безопасность	0,1	10	9	10
Репутация и имидж	0,1	10	10	10
Маркетинг и реклама |	0,05	9	8	9
Финансовая устойчивость	0,1	9	9	10
Подготовка кадров	0.07	9	9	9
Экологичность	0,01	7	8	7
Социальная сфера	0,01	10	10	10
Доступность и полнота информации о компании	0.01	10	10	10
Использование новых технологий	0.15	10	9	10
Итог	1	9,56	8,85	9,45

---