Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Первая сила Портера – это конкуренция среди действующих в отрасли предприятий.Соперничество среди существующих предприятий зависит от множества факторов:

• увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих предприятий;
• темпы роста спроса на продукцию;
• особые условия хозяйствования в отрасли;
• низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой;
• одно или несколько предприятий не удовлетворены своей долей рынка;
• конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;
• барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает;
• различие приоритетов предприятий, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы;
• крупные предприятия, которые действуют в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка;
• степень консолидации в отрасли.^[14]

Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирми олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных предприятий, которые тесно зависят друг от друга.

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли предприятий зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, которые действуют на предприятие в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

Вторая сила Портера – это риск входа на рынок потенциальных конкурентов.Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

• барьеры входа в отрасль;
• реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у предприятий-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера – это угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов).Предприятия одной отрасли промышленности очень часто конкурируют с предприятиями другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Уровень угрозу товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

• цена производства товара-заменителя;
• готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);
• качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);
• дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).^[15]

---

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, осуществляющуюся как ценовыми, так и неценовыми методами.Помимо сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо применять при построении стратегии.

Четвертая сила Портера - экономические возможности поставщиков.Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции. Они могут оказывать воздействие на отрасль посредством увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Пятая сила Портера - экономические возможности покупателей.

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки значительно уменьшает прибыль отрасли.Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.Совместное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа предприятий.^[16]

Конкурентная стратегия предприятия тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо предприятия и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Таким образом, анализ внешней среды – это процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды с целью выявления перспективных возможностей предприятия и грозящих ему опасностей.

Далее рассмотрим внутреннюю среду. Внутренняя среда – это хозяйственный организм предприятия, который содержит в себе управленческий механизм, который ориентирован на совершенствование научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия.^[17]

Что касается анализа внутренней среды, то в этом случае она представляет собой ситуационные факторы внутри предприятия. Управляющий формирует и изменяет, когда это требуется, внутреннюю среду предприятия, которая является ограниченной комбинацией ее внутренних переменных. Но для этого необходимо, что он знал и умел выделять их.

---

Все многообразие внутренней среды предприятия можно представить следующими укрупненными сферами:

• производство;
• маркетинг и материально-техническое снабжение;
• НИОКР;
• финансовое управление, бухучет и отчетность;
• общее управление.^[18]

Данное деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. Эти сферы деятельности связаны главными информационными потоками в управлении предприятием.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности предприятия показана на рисунке9.

Внутренняя среда предприятия

Люди (трудовые ресурсы)

Технология

Задачи

Организационная

структура

структура

структура

Цели предприятия

Рисунок9 - Внутренняя среда предприятия^[19]

Углубленный и доскональный анализ внутренней среды – это необходимая предпосылка принятия управленческих решений. Экономическая информация представляет собой конкретное выражение происходящих внутри предприятия процессов. Без такой информации и ее анализа нереально эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности предприятия.

В менеджменте выработано очень много методов анализа внутренней среды в связи с внешней средой. Рассмотри некоторые из них.

• SWOT-анализ. Метод анализа связей между внутренней средой организации и ее внешней средой. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strength, weakness , opportunity и threat.

 Этот метод анализа ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться:

• сильные стороны (Strengths) – преимущества предприятия;
• слабости (Weaknesses) – недостатки предприятия;
• возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых обеспечит преимущества предприятия на рынке;
• угрозы (Threats) – факторы, способные потенциально ухудшить положение предприятия на рынке.

Для проведения анализа нужно:

• выявить основное направление развития предприятия, то естьсформулировать его миссию;
• взвесить силы и оценить рыночную ситуацию для того, чтобы определить, стоит ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать, т.е. сам SWOT-анализ;
• поставить перед предприятием цели, принимая во внимание существующие у него возможности, т.е. определение стратегических целей предприятия.^[20]

---

Наглядно последовательность проведения SWOT-анализа представлена на рисунке 10.

Определить общее направление развития предприятия
SWOT - анализ
Определить возможности предприятия (сильные и слабые стороны)	Изучить рыночную ситуацию (существующие возможности и угрозы)
Сопоставить
Определить цели и задачи предприятия

Рисунок10 - Последовательность проведения SWOT-анализа^[21]

Весь процесс SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы нужно занести слабые и сильные стороны предприятия, в том числе рыночные возможности и угрозы (рисунок 11).

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рисунок 11- Матрица SWOT-анализа^[22]

Шаг 1. Выявление сильных и слабых сторон предприятия. Для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны предприятия нужно:

• составить перечень параметров, по которому будет даваться оценка предприятию;
• по каждому параметру установить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;
• из всего перечня произвести отбор самых основных сильных и слабых сторон предприятия и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Выявление рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT-анализа есть оценка рынка. Данный этап позволяет дать оценку ситуации вне предприятия, а именно увидеть возможности и угрозы для него. Методика выявления рыночных возможностей и угроз фактически идентична методике выявления сильных и слабых сторон предприятия:

• составить перечень параметров для того, чтобы дать оценку ситуации на рынке;
• выявить возможности и угрозы для предприятия по каждому параметру;
• произвести отбор из всего перечня самых основных возможностей и угроз и занесение их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.^[23]

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с рыночными возможностями и угрозами. Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка дает возможность получить ответ на следующие вопросы, которые касаются развития предприятия в перспективе, а именно:

---

• за счет каких сильных сторон можно ликвидировать существующие угрозы?
• каким образомприменить открывающиеся возможности, используя слабые стороны предприятия?
• какие слабые стороны предприятия могут помешать?
• каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Заполнив матрицу SWOT-анализа, можно получить наглядный результат, а именно:

• определены ключевые направления развития предприятия;
• выявлены основные проблемы предприятия, которые подлежат своевременному решению для перспективного успешного развития предприятия.

Модификацией SWOT-анализа является SNW – анализ, который представляет собой усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). SNW – анализ предлагает среднерыночное состояние (N). Ключевая причина добавления нейтральной стороны заключается в том, то что нередко для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данное конкретное предприятие относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Для анализа внутренней среды также может быть использован метод составления ее профиля, а именно метод «Профиль среды». Однако данный метод удобно использовать как для составления профиля отдельно макроокружения, так и микроокружения и внутренней среды. Этот методпозволяетдать оценку относительной значимости для предприятия отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;
• влияния на предприятие по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.^[24]

Затем все три экспертных оценки перемножаются, и в результате получается интегральная оценка, которая отражает степень важности фактора для предприятия. По этой оценке руководство может установить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и вследствие этого заслуживают самого серьезного внимания при выработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды является необходимыми сложным процессом для разработки стратегии предприятия. Данный процесс требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и угрозами, заключенных во внешней среде. Абсолютно ясно, что не зная среды, предприятие не сможет функционировать. Предприятие исследует среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, разрабатывает стратегию взаимодействия с компонентами внешней среды, которая обеспечивает ему наиболее эффективное развитие.

---