Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта, его сущность).pdf

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления [20, с. 114]:

нарушения служебной этики;
нарушения трудового законодательства;
несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся [20, с. 124]:

грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
навязывание своего мнения;
невыполнение обещаний, обязательств;
нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;
неумение правильно критиковать действия подчиненных;
наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;
замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

Глава 2. Управление поведением в конфликтных ситуациях

2.1 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе возникает конфликтная ситуация, в которой находятся конфликтующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности и цели. Посягательство одной стороны на любую из потребностей другой создает социально-психологическую основу конфликта [4, с. 38].

Противоречие, которое еще не перешло в конфликт, - это конфликтная ситуация. Это сочетание человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реальной конфронтации между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может развиваться объективно, против воли и желания противоборствующих сторон (сокращение персонала в коллективе), или она может быть создана или умышленно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется фактическими событиями, и ее субъективная ценность зависит от объяснения, которое каждая сторона дает этим событиям, согласно которому она начинает действовать во время развития конфликта. Главной особенностью этой ситуации является возникновение субъекта конфликта [4, с. 43].

Конфликтная ситуация может усугубляться последствиями инцидента, который является вторым этапом конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит стимулом или причиной для столкновения. Это может быть целенаправленно спровоцировано или произошло из-за сложившихся обстоятельств, существовать в реальности или в воображении сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных типах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы не дать противнику реализовать свои интересы. Результатом является дальнейшая эскалация конфликта.

Третий этап развития конфликта - это кризис и разрыв отношений между противниками. Здесь существует открытое противостояние, часто связанное с созданием помех для противника и нанесением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы [14, с. 97]:

бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть[14, с. 99]:

перестройка организации (изменение целей, структуры, систем
управления, способов деятельности и т.п.);
распад или обновление коллектива;
кадровые перестановки;
поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

2.2 Особенности и формы поведения конфликтной личности

Лидер должен знать, какие особенности человеческого поведения присущи конфликтному человеку.

К ним относятся следующие [16, с. 58]:

• недостаточная самооценка своих возможностей и способностей, которая либо переоценена, либо недооценена. И на самом деле, и в другом случае это может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать основой конфликта;

• желание доминировать там, где это невозможно;

• консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолевать устаревшие традиции;

• чрезмерная прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное желание говорить «чисто».

Когда имеешь дело с конфликтующими людьми, поведение может быть очень разнообразным. Например, в разговоре с «неудобными» противниками вы можете сосредоточиться на их личных характеристиках.

«Вздорный человек» - сдержанный, нетерпеливый, неосознанно подталкивающий своих коллег не соглашаться с ним и спорить.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать свои нелепые высказывания следует аргументировано, используя помощь других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда знает все лучше других, требует слова, перебивает всех.

Форма поведения - требовать от других собеседников высказывать определенную позицию по отношению к его высказываниям.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом остановить его, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить его на предмет разговора.

«Неприступный собеседник» замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания.

Форма поведения - интерес к обмену опытом, признание его знаний и опыта, приведение примеров из его круга интересов..

2.3 Управление конфликтной ситуацией

Не существует единого способа урегулирования конфликтной ситуации. Все методы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные включают в себя [8, с. 154]:

- объяснение ожиданий руководителя. Руководитель подводит их к подчиненным, чтобы они понимали, что от них ожидается в данной ситуации; объясняет, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и каждого отдела; кто предоставляет и кто получает различную информацию, кто имеет полномочия и ответственность;

- механизмы координации и интеграции. Это означает установление иерархии полномочий, которая упрощает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

- интегрированные цели предприятия. Эффективная реализация этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке сложных целей усилия всех участников направлены на достижение общей цели, в действиях всего персонала наблюдается большая согласованность.

- структура системы оплаты труда. Это должно быть так, чтобы, прежде всего, люди поощрялись к тому, чтобы способствовать достижению комплексных организационных целей, помогать другим группам организации. Награды могут заключаться в оформлении наград, благодарности, признания или продвижения по службе. Также важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтом включает в себя межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций, основанные на психологии сторон конфликта. К ним относятся беседы, убеждения, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

В соответствии с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные методы и стили разрешения конфликта, но стратегия сотрудничества должна быть базовой, поскольку именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот несколько советов по использованию этого стиля разрешения конфликтов [3, с. 172]:

Определить проблему в категориях целей, а не решений.
После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Менеджер должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методологию. Чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, вы должны:

- в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с жесткостью, не допускать грубого обращения с работниками, поскольку грубость не может достичь желаемого эффекта, напротив, руководитель часто получает отрицательный результат, потому что подчиненный вместо работы одержимость оскорблениями и чувствами [18, с. 70];

- ругать сотрудника за некачественную работу только один на один, так как закулисный разговор спасает его от стыда, а взамен менеджер может рассчитывать на благодарность и заверения в том, что это больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо исправления ошибки будет тратить время на беспокойство о пережитом стыде [7, с. 89];

- похвалить сотрудника за качественную работу со всеми сотрудниками, так как человеку всегда приятно, когда руководитель замечает его усилия и тем более делает это со всеми сотрудниками; в противном случае он будет считать, что его успех никому не нужен, и в будущем он не будет пытаться работать эффективно [18, с. 70];

- чтобы не допустить знакомства в отношениях с подчиненными, необходимо соблюдать подчиненность, иначе будет невозможно требовать чего-либо от ваших подчиненных;

- быть объективным по отношению ко всем работникам, что означает, что руководитель должен поднять или демобилизовать, оштрафовать и уволить работников справедливо, относиться ко всем работникам одинаково (критериями для продвижения по службе могут быть только последовательно успешная работа работника, а для наказания - стабильно плохо), недопустимо иметь домашних животных и нелюбимых сотрудников, так как хорошо работающий работник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий сикофант [1, с. 175];

- выступать в качестве арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

- быть вне конфликта, не участвовать в ссорах и ссорах, не передавать сплетни, поскольку, будучи вне конфликта, легче вовремя устранить их;

- решительно прекратить ссоры, сплетни и саботаж, за которые вы можете оштрафовать работника, который был осужден за это впервые, и строго предупредить его о недопустимости такого поведения, и если это не поможет, то этот работник должен быть уволен так как не создавать прецеденты; то же самое должно быть сделано с теми, кто привык «высказываться» в любом случае, что затрудняет работу других [18, с. 72];

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-либо эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.